文：向善財經(jīng)

據(jù)天眼查App顯示，近日，上海屈臣氏日用品有限公司因擅自配制化妝品，違反《化妝品監(jiān)督管理條例》，被浦東新區(qū)市場監(jiān)督管理局罰款15.3萬余元，并沒收包裝材料。

對于此次處罰，如果說屈臣氏只是一家新興的美妝零售店，我們或許可以將其歸因為管理層的不成熟，但對于一家有著超30年歷史的美妝零售連鎖“巨鱷”來說，這種錯誤就顯得格外扎眼。

而且從2022年的“屈臣氏0.01元賣面膜后又不發(fā)貨，主播大罵消費者‘像瘋狗’”事件到現(xiàn)在，幾乎每隔一段時間，“屈臣氏導(dǎo)購服務(wù)態(tài)度差”等類似話題都會出現(xiàn)，以至于現(xiàn)在“屈臣氏被年輕人拋棄”的說法幾乎快成了美妝行業(yè)的“老生常談”。

可問題是，屈臣氏對此也不是沒有做過改變，甚至為了討好年輕人還上線了薅羊毛戰(zhàn)略，但是從近年來不斷下滑的營收規(guī)模和中國區(qū)門店數(shù)來看，屈臣氏似乎依然處在被拋棄的危險邊緣……

上任七年的高宏達，沒能止住屈臣氏的墜落

事實上，從2015年起，屈臣氏在中國市場的業(yè)績就已經(jīng)面臨著增長停滯的情況，所以在2016年，屈臣氏中國的業(yè)績增速便出現(xiàn)了首次負(fù)增長，為-3.82%，當(dāng)年門店銷售同比下降10.1%。

而到了2022年屈臣氏中國門店的擴張腳步，也首次出現(xiàn)了負(fù)增長，店鋪總數(shù)跌破4000家。

隨后，據(jù)屈臣氏母公司長江和記實業(yè)有限公司發(fā)布的2023年上半年業(yè)績報告顯示，屈臣氏中國上半年營收總額88.84億港元，同比下降8%；中國門店數(shù)量由2022年的3836家，進一步縮減至3780家，整體表現(xiàn)可謂是一年不如一年。

對于屈臣氏的衰落，大致可以總結(jié)為兩個原因：

一是戰(zhàn)略和渠道層面，對于線上電商時代趨勢的避重就輕。

為什么在2015年、2016年時，屈臣氏中國出現(xiàn)了增長停滯？答案與線上電商渠道的爆發(fā)有關(guān)。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2015年中國美妝產(chǎn)品零售交易規(guī)模達到4846億元，年增長率達20%，其中，線上交易規(guī)模為1767億元，占比達到36%，并且持續(xù)保持強勁增長。

當(dāng)更多的美妝零售品牌都轉(zhuǎn)向線上后，屈臣氏的線下渠道流量優(yōu)勢也就開始被不斷削弱。

然而有意思的是，面對洶涌而來的電商時代潮流和自身增長停滯的信號，時任屈臣氏中國總部行政總裁的羅敬仁卻沒有及時擁抱電商，而是避重就輕地“躲著”，其做出的反應(yīng)是：繼續(xù)開店，將開店重心由一二線城市，轉(zhuǎn)移到三四線城市……

那么結(jié)果不言而喻，屈臣氏錯過了第一波電商渠道和線上流量爆發(fā)的紅利風(fēng)口。

二是在模式和產(chǎn)品服務(wù)層面，“大象轉(zhuǎn)身”時的不徹底。

在屈臣氏中國2016年業(yè)績首次出現(xiàn)負(fù)增長的財報公布前，2017年3月，羅敬仁因個人原因請辭。時任屈臣氏中國首席運營總監(jiān)高宏達接手中國區(qū)業(yè)務(wù)，并開始了從線上渠道到線下門店的全方位的“大象轉(zhuǎn)身”變革。

一是全面擁抱線上，2017年，屈臣氏推出了閃電購，并上線了美團、餓了么等。隨后又逐漸補齊了小紅書、抖音、微信小程序等線上平臺渠道。

二是店鋪形象年輕化改變，在羅敬仁時期的第七代店鋪推出不到半年后，高宏達的屈臣氏中國第八代店鋪便正式上新，同時門店又增加了免費化妝等服務(wù)。

三是推出了“O+O”零售模式，即打通線上流量與線下體驗的全渠道用戶運營體系，并以此為基礎(chǔ)做會員一對一服務(wù)……

那么結(jié)果如何呢？近兩年來，屈臣氏中國不斷下滑的營收規(guī)模告訴了我們答案。

為什么高宏達的努力沒能改變屈臣氏中國市場的處境？

從消費市場的角度看，當(dāng)線上渠道短板補齊后，屈臣氏依然不被中國消費者青睞的理由似乎就只剩下了一個：在屈臣氏店里買不到想要的好價產(chǎn)品，沒有喜歡的品牌，找不到想要的新品。

背后指向的是屈臣氏中國和高宏達變革的不徹底，即只變革了渠道方面，但卻忽視了對應(yīng)的品牌產(chǎn)品服務(wù)升級，即沒有觸及到屈臣氏最核心的自營產(chǎn)品利潤邏輯，也沒有徹底放下屈臣氏過去作為美妝零售“巨鱷”的驕傲。

比如在產(chǎn)品和經(jīng)營方面，和此前屈臣氏龐大的線下渠道優(yōu)勢配合的，一方面是門店品牌產(chǎn)品銷售占比超30%的自營戰(zhàn)略，核心思路是搜羅一些全球優(yōu)秀產(chǎn)品到自研部做“大牌平替”開發(fā)。

這種模式放在購買國際美妝產(chǎn)品不便利的非電商時代，是有想象力的。但現(xiàn)在借助各大電商平臺渠道，消費者們對于各個品牌的認(rèn)知程度在不斷加深，也能夠以更透明地價格買到更多的大牌產(chǎn)品。

也就是說，屈臣氏平替產(chǎn)品的品牌溢價空間被極大地消弭了。

但屈臣氏中國卻似乎沒有意識到這一點，在現(xiàn)在全網(wǎng)統(tǒng)一價的時代，各大社交平臺上還時不時傳出“屈臣氏線下門店同款產(chǎn)品，比線上價格貴一倍”的吐槽帖子，引得不少網(wǎng)友在評論區(qū)共鳴。

不過需要注意的是，在這些第三方評價尚未得到進一步證實的情況下，我們暫時也不宜妄下結(jié)論。

另一方面是靠著線下門店規(guī)模優(yōu)勢換來的對第三方品牌的“不友好條約”。在過去，屈臣氏掌握著行業(yè)話語權(quán)，所以品牌入駐屈臣氏不僅要面對條碼費、進場費等各種費用門檻，同時還需要忍受回款賬期相對較長的不合理條件。

這些入駐門檻，對于現(xiàn)代年輕人喜歡的、高性價比的新銳國貨彩妝產(chǎn)品牌來說，無疑是難以接受的。或許正因如此，直到現(xiàn)在，在淘寶屈臣氏官方旗艦店里，也未能搜到完美日記、花西子等時下正火的國貨美妝品牌。

與此同時，一批以調(diào)色師、WOW COLOUR等為代表的，主打零門檻、無差別推薦、只收傭金的新一代線下美妝集合店逐漸成了新銳品牌們主要陣地，并由此聚攏起了新一代年輕美妝消費者的流量心智，與“中年”屈臣氏形成了鮮明對比……

忽冷忽熱的導(dǎo)購服務(wù)，矛盾重重的屈臣氏中國

如果說產(chǎn)品“不行”，可以歸咎于屈臣氏中國戰(zhàn)略上的“失敗”，那么對消費者的“服務(wù)態(tài)度差”，可能就要落到管理層的經(jīng)營不善頭上。

在各大社交媒體上，屈臣氏的服務(wù)態(tài)度幾乎成了近年來比產(chǎn)品“不行”，更讓大眾消費者“不爽”的重災(zāi)區(qū)，主要集中在兩個方面：

一是對線上收銀買單方式的吐槽。

“屈臣氏的收銀臺，就像一個擺設(shè)。”這是不少網(wǎng)友在逛完屈臣氏后的第一感受。

即便是去線下門店，結(jié)賬時也要微信掃碼，進屈臣氏云店小程序，再下單結(jié)賬，以及讓添加導(dǎo)購的企業(yè)微信。

甚至還有消費者吐槽道：現(xiàn)在沒有會員、不加導(dǎo)購企業(yè)微信，屈臣氏門店就不給買單了。工作人員還說是公司規(guī)定……

二是對消費者忽冷忽熱，甚至是“看人下菜碟”的服務(wù)態(tài)度。

在促銷期或業(yè)績走量期時，屈臣氏門店導(dǎo)購員往往會表現(xiàn)出極度的熱情，“像狼看見肉一樣圍上來，一直推出這個，推那個，買完回家一查，都不需要這么貴……”

“每次去都跟著我，就好像怕我拿東西不付款似的”

“只推貴不推合適的，夸張得睜眼說瞎話”

但是當(dāng)業(yè)績達標(biāo)或者消費者只買一瓶水或買東西少的時候，屈臣氏店員就開啟了另一種態(tài)度。

“店里都沒顧客，聚在那里聊天也不搭理我。”

“除了開會員卡，其他都是黑臉”……

雖然對于這些第三方社交平臺的評價，向善財經(jīng)一向持保留態(tài)度，但面對如此普遍且相似的吐槽經(jīng)歷，卻也還是讓人不禁猜測，是不是屈臣氏中國的管理策略出現(xiàn)了問題？

對此，有離職的屈臣氏店員在社交媒體上公開了原因，忽冷忽熱的服務(wù)態(tài)度背后是屈臣氏數(shù)量龐雜的KPI考核指標(biāo)。

比如客單價要維持在120元以上，那么“店員肯定討厭進來只買一瓶水、一包紙巾的顧客，因為會拉低整體客單價。”

同時，屈臣氏強調(diào)客流轉(zhuǎn)換率，“屈臣氏店員最害怕的就是一群人進來閑逛，但不買東西，進進出出幾下，客流轉(zhuǎn)換率就會變得很低。而且員工進出也會被計算其中，很多店鋪會讓員工少去廁所，以免拉低客流轉(zhuǎn)換率……”

如此看來，或許正是因為屈臣氏中國對紙面數(shù)據(jù)的過分追捧，才使得底層門店導(dǎo)購員不得不對消費者擺出兩幅面孔來。這實際上也解釋了，為什么會屈臣氏要求線下門店顧客多此一舉地選擇線上結(jié)賬的原因，答案可能與現(xiàn)在屈臣氏實行的O+O平臺策略變革有關(guān)。

正常來講，屈臣氏O+O模式的本意是為消費者服務(wù)，旨在將零售核心從“運營實體門店”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\營顧客”。也就是說，屈臣氏的導(dǎo)購，過去的目標(biāo)是在門店服務(wù)顧客，而現(xiàn)在是經(jīng)營好與顧客之間的關(guān)系。那么讓顧客添加企業(yè)微信，就是方法之一。

可問題是，由于屈臣氏中國和高宏達的戰(zhàn)略變革不徹底，所以門店產(chǎn)品并沒有迎來想象中的爆發(fā)，但核心KPI或許參照的還是理想中的標(biāo)準(zhǔn)，那么從總部到區(qū)域再到終端門店都需要拿出線上銷售數(shù)據(jù)交差，而導(dǎo)購員也需要完成占店鋪30%以上的自營品牌產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)化，

因此，這就需要線下門店盡可能地完成會員引流，哪怕是變形成“不成為會員，就不給買單”的極端操作，然后再多此一舉地轉(zhuǎn)入線上收銀結(jié)賬……

畢竟如果完不成屈臣氏的KPI，那么結(jié)果可能就是門店自己內(nèi)部消化。在這方面，此前曾有疑似屈臣氏內(nèi)部員工針對這些管理問題，在小紅書上發(fā)布了《致屈臣氏中國最高領(lǐng)導(dǎo)人的一封信》。其中，提到的第一個問題是“公司是否有明文規(guī)定店鋪店長需要購買店鋪過期或者快過期的貨品？”

其實回頭來看，現(xiàn)在無論是年輕人吐槽，還是業(yè)界唱衰屈臣氏，背后皆有著“恨鐵不成鋼”的意味。

因為屈臣氏這么多年積累的系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、品牌影響力等市場優(yōu)勢，在當(dāng)前的美妝行業(yè)依然處于絕對領(lǐng)先的地位。而且再加上背后長江和記實業(yè)和李嘉誠、李澤鉅家族的資金實力背景，屈臣氏中國能不能在產(chǎn)品和服務(wù)層面做好，這本身幾乎不能算是個問題。

所以，只要美妝個護大賣場模式?jīng)]有被時代拋棄，屈臣氏的未來想象力就不會消失。

那么，現(xiàn)在屈臣氏中國唯一要做的就是在戰(zhàn)略上承認(rèn)不足，然后在管理層進行自上而下的市場梳理，改革品牌合作模式，并在選品策略上進行更深度的調(diào)整，或許也未嘗不會有重新煥發(fā)市場第二春的機會。

畢竟，要說是誰拋棄了屈臣氏，又是誰能救屈臣氏，答案可能都是屈臣氏自己……