近日，家電行業(yè)老品牌康佳公布了2017年上半年財(cái)報(bào)。根據(jù)財(cái)報(bào)，報(bào)告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入114.06億元，同比增長(zhǎng)32.49%；實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)3087.13萬元，同比增長(zhǎng)140.53%。值得注意的是，最能核準(zhǔn)企業(yè)盈利能力的毛利率卻同比上年再次持續(xù)減少，減幅達(dá)3.3%。

對(duì)此官方給出解釋，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈并且伴隨原材料價(jià)格上漲，所以主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率有所下降，直接導(dǎo)致了其虧損。

雖然凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了140.53%，但是凈利并非來自主營(yíng)業(yè)務(wù)，主要是資產(chǎn)處置。此外，康佳同期經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為負(fù)，可以看出，康佳整個(gè)中期實(shí)際業(yè)務(wù)面，并不好看。

康佳集團(tuán)是中國(guó)改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業(yè)，成立于1980年，至今已有37年的歷史。然而，康佳如今的境遇難免讓人唏噓。曾經(jīng)的彩電龍頭，早已走過最輝煌的年代，進(jìn)入江河日下甚至風(fēng)雨飄搖的時(shí)節(jié)。

　1曾經(jīng)的彩電業(yè)龍頭

提起康佳輝煌的過往，就避不開陳偉榮。在陳偉榮的帶領(lǐng)下，康佳成為深圳首家銷售額過百億的工業(yè)企業(yè)，還一舉超過長(zhǎng)虹，成為彩電業(yè)老大。

陳偉榮和TCL李東生、創(chuàng)維黃宏生是華南理工大學(xué)無線電78級(jí)學(xué)生，是“超級(jí)班級(jí)”中誕生的“華工三劍客”。他們就讀同一個(gè)班級(jí)，從事同一份事業(yè)，“齊心協(xié)力”攻占彩電市場(chǎng)。

1982年三人畢業(yè)后各奔東西：李東生選擇了回惠州老家，被分配到惠州科委當(dāng)機(jī)關(guān)干部；黃宏生進(jìn)入華南電子進(jìn)出口公司工作；陳偉榮被分配到廣東光明華僑電子工業(yè)公司（康佳前身）工作。因?yàn)樾愿癯练€(wěn)，做事踏實(shí)，陳偉榮從最基礎(chǔ)的工廠技術(shù)員，躍到工廠廠長(zhǎng)，最終成為康佳集團(tuán)總裁。

在掌舵期間，陳偉榮參與公司改制，1991年康佳集團(tuán)改組為中外公眾股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同時(shí)在深圳證券交易所上市，央企背景的華僑城集團(tuán)為第一大股東。

1993年，康佳開始了全國(guó)版圖的擴(kuò)張。20世紀(jì)末，陳偉榮的事業(yè)達(dá)到了頂峰：康佳的總資產(chǎn)從1992年的5.49億元增加到2000年上半年的89.13億元；彩電產(chǎn)量也在1999年超越長(zhǎng)虹，成為當(dāng)時(shí)的彩電業(yè)“老大”；而康佳的產(chǎn)品，也從彩電擴(kuò)展到手機(jī)、影碟機(jī)、冰箱等等。

陳偉榮比李東生、黃宏生都大，素有“老大”情結(jié)，這一點(diǎn)在康佳的發(fā)展歷程中可見一斑。

1998年，全國(guó)的彩電生產(chǎn)能力就已經(jīng)超過消費(fèi)能力1000萬臺(tái)，但為了趕超長(zhǎng)虹，陳偉榮急速擴(kuò)大規(guī)模，導(dǎo)致產(chǎn)能過盛，庫存過多，以至于虧損嚴(yán)重。康佳集團(tuán)2001年年報(bào)顯示，當(dāng)年虧損近7億元。

伴隨著巨額虧損，陳偉榮與大股東產(chǎn)生嫌隙。2001年，陳偉榮向董事局遞交辭呈，同年6月，陳偉榮引退康佳。

　2內(nèi)憂外患

康佳糟糕的業(yè)績(jī)背后，充斥著內(nèi)部的斗爭(zhēng)和來自外部的沖擊。

近年來康佳輝煌不再，中小股東把康佳下行的原因歸結(jié)為體制、法人治理結(jié)構(gòu)上的問題。中小股東與央企大股東的矛盾不斷加深，直到2015年，中小股東通過股東大會(huì)，推翻了原有央企大股東控制的董事會(huì)，組建了新的管理層，中小股東通過內(nèi)亂逼宮央企大股東妥協(xié)。

2015年5月28日，在康佳2014年度股東大會(huì)上誕生了中國(guó)證券史上第一宗中小股東實(shí)現(xiàn)“逆襲”、入主董事會(huì)的案例。

代表中小股東的宋振華、靳慶軍、張民、肖祖核4人成功進(jìn)入康佳董事會(huì)，而大股東華僑城集團(tuán)所擁有的董事局席位則由原來的7席退為3席。此次選舉的重要意義在于中小股東在董事會(huì)的成功逆襲，不僅打破了此前董事會(huì)7名成員均來自大股東華僑城的格局，而且掌握了話語權(quán)。

然而，僅僅時(shí)隔20天，深康佳A發(fā)布“第八屆董事局第二次會(huì)議決議公告”，不熟悉彩電業(yè)務(wù)的獨(dú)立董事張民卸任董事局主席，原總裁劉鳳喜重新當(dāng)選董事局主席（劉鳳喜系華僑城集團(tuán)提名），總裁一職則由劉丹擔(dān)任。

劉丹當(dāng)年也曾長(zhǎng)期任職康佳，被中小股東選定回歸后，劉丹實(shí)施休克療法，他激烈地甩掉了許多老人馬，中間甚至短短幾天還有反復(fù)。整個(gè)康佳無法經(jīng)受住震蕩，主業(yè)明顯不利，資本市場(chǎng)更是不滿。隨后復(fù)牌，康佳創(chuàng)下9個(gè)跌停，這也直接促成了劉丹下課。

2015年9月，劉丹的總裁職務(wù)遭到暫停，中小股東提名的董事兼副總裁宋振華也提出辭職，華僑城和深康佳原管理層重新奪回了控制權(quán)。中小股東在康佳董事會(huì)的逆襲以劉丹的離開宣布失敗，中小股東代表沒能繼續(xù)團(tuán)結(jié)，大股東華僑城重掌康佳大權(quán)。

據(jù)2015年年報(bào)披露，康佳中高層進(jìn)行了“清洗”。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員變動(dòng)發(fā)生了42起。2015年6月起，先后有6位集團(tuán)管理層、1位董事局主席和1位監(jiān)事宣布辭職。

高層頻繁震蕩帶來的后果直接體現(xiàn)在了康佳的業(yè)績(jī)上，2015年康佳遭遇歷史最大虧損，歸屬上市公司股東的凈虧損高達(dá)12.57億元，同比下滑2488.32%。深康佳也在2015年年報(bào)中坦承，報(bào)告期內(nèi)，公司管理層特別是內(nèi)銷彩電業(yè)務(wù)管理層變動(dòng)較為頻繁，對(duì)公司凝聚力、員工士氣、產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)效率帶來了較大沖擊。華僑城重新主導(dǎo)董事會(huì)，康佳重獲安定。

內(nèi)亂宮斗之外，康佳所在的傳統(tǒng)電視行業(yè)也面臨著巨大的危機(jī)。

根據(jù)群智咨詢的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2016年上半年中國(guó)液晶電視市場(chǎng)出貨量為2620萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)5.7%。其中，康佳以230萬臺(tái)的出貨量占據(jù)9%的市場(chǎng)份額，排在創(chuàng)維、海信、TCL、長(zhǎng)虹以及海爾之后。新洗牌的國(guó)產(chǎn)彩電第一梯隊(duì)，已經(jīng)把康佳遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊也在進(jìn)一步侵占康佳的市場(chǎng)。首先是互聯(lián)網(wǎng)視頻的崛起，使得觀眾的注意力從電視等傳統(tǒng)媒介分散到了電腦、平板、手機(jī)等媒介。其次，互聯(lián)網(wǎng)公司如樂視、小米等以新的打法攪局，對(duì)電視行業(yè)帶來了沖擊。

　3互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型之路折戟

在“互聯(lián)網(wǎng)+”大風(fēng)的吹拂下，康佳開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)謀求轉(zhuǎn)型，希望在彩電智能化方面邁出更大的步伐。

早在2014年，康佳就按照“擁抱互聯(lián)網(wǎng)，開啟新征程”的要求，全面啟動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。當(dāng)年3月18日，康佳集團(tuán)發(fā)布了“1+1”即“易終端+易平臺(tái)”的易戰(zhàn)略，提出了打造中國(guó)第一個(gè)智能電視互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的目標(biāo)。

隨后，在“易戰(zhàn)略”的框架下，康佳先后推出了一系列的智能電視新品，并與騰訊、優(yōu)酷等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和視頻網(wǎng)站進(jìn)行戰(zhàn)略合作。

在中小股東看來，布局智能化和“互聯(lián)網(wǎng)+”，才是康佳集團(tuán)的發(fā)展途徑，所以在中小股東獲得管理層任免權(quán)后，著手從集團(tuán)中層挑選熟悉互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人晉升。

而大股東華僑城方面則認(rèn)為，傳統(tǒng)制造企業(yè)突然轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)較為艱難，應(yīng)該內(nèi)部先有互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)再向外推廣，康佳集團(tuán)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)尚不成熟。雖然康佳與銀河互聯(lián)網(wǎng)電視和騰訊視頻合作，但是并未取得業(yè)績(jī)上的成效。

2015年3月，康佳與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同發(fā)布搭載阿里YunOS系統(tǒng)的U50智能電視；9月，康佳又結(jié)親阿里簽署電視商務(wù)合作協(xié)議，獲10億元運(yùn)營(yíng)預(yù)分成。

看起來很美好的合作，實(shí)際雙方是“各懷鬼胎”。康佳的中小股東意圖聯(lián)手阿里拉升股價(jià)；康佳希望借助阿里電商，促進(jìn)銷量；而阿里則希望獲得終端量。據(jù)說自合作以來，康佳并沒有分到一分錢。

而康佳所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，實(shí)則是披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)家電思維的產(chǎn)物。康佳的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略其實(shí)還是在生產(chǎn)機(jī)器、銷售機(jī)器，只不過拓寬了渠道，而互聯(lián)網(wǎng)電視核心的軟件應(yīng)用、內(nèi)容和服務(wù)的運(yùn)營(yíng)都丟給阿里去做，這無疑會(huì)弱化康佳的品牌，反做了阿里的嫁衣。

缺乏核心技術(shù)，陷入低研發(fā)困境，是康佳面臨的另一個(gè)重大問題。康佳財(cái)報(bào)顯示，2016年上半年康佳集團(tuán)的研發(fā)投入僅0.88億元，同比減少15.56%，研發(fā)投入占營(yíng)收比例已經(jīng)連續(xù)四年不超過1.3%，遠(yuǎn)低于海信、TCL等同行。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士表示“（康佳）沒有規(guī)模、沒有科技含量，不能生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，沒有差異化，只能做炮灰。”

　　4結(jié)語

康佳從此前的中國(guó)彩電第一梯隊(duì)品牌，到眼下高管頻繁更換、企業(yè)動(dòng)蕩不斷，不論產(chǎn)品還是營(yíng)銷總是比別家慢半拍。

康佳要想突破轉(zhuǎn)型，恐怕還是要加強(qiáng)自己身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，整合資源、提升核心技術(shù)水平，同時(shí)強(qiáng)化自有品牌的影響力。即使處于行業(yè)的底層，也將對(duì)行業(yè)擁有發(fā)言權(quán)。

來源： 微信公眾號(hào) 礪石商業(yè)評(píng)論