文：能叔扯快消

“所有來自于命運的饋贈都早已在暗中標(biāo)上了價碼。”

身家700億的永輝這兩年過的并不容易。

2018年底，經(jīng)過深思熟慮后，張氏兄弟還是“分了家”。12月4日，在永輝集團左海總部三樓的會議室，永輝的董事會通過了一項轉(zhuǎn)讓子公司永輝云創(chuàng)的議案，自此張軒松張軒寧兄弟二人解除一致行動關(guān)系，永輝云創(chuàng)正式剝離永輝云超。

張氏兄弟的合作創(chuàng)業(yè)可以追溯至1995年，在沃爾瑪、家樂福尚未入駐國內(nèi)市場之時，張軒松與張軒寧兄弟二人就嘗試開設(shè)了面積僅為100平米的“古樂微利”小超市，并使用價格戰(zhàn)在競爭中取勝，后來張軒寧在接受媒體采訪時回憶道，當(dāng)時價格戰(zhàn)的想法源自沃爾瑪?shù)膯l(fā)。

三年后，張氏兄弟的第一家永輝超市開在了人來人往的福州火車站附近，此時的永輝入股了其代理的某啤酒品牌，而深入供應(yīng)鏈的做法也為其帶來了啤酒供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。但在那個年代的品牌競爭中，張氏兄弟入股啤酒品牌的倒閉差點讓永輝陷入絕境，但也正是在此時， 供應(yīng)鏈優(yōu)勢的基因卻深深浸入了永輝的骨髓之中。

隨后，在福建實行“農(nóng)改超”的歷史機遇中，擁有敏銳商業(yè)嗅覺的張氏兄弟共同出資100萬元，以弟弟張軒松為法人代表成立永輝超市有限公司。而如今，永輝超市已經(jīng)開遍神州，身家700億的永輝已然成為了沃爾瑪?shù)闹袊妗?/p>

“所有來自命運的饋贈都早已在暗中標(biāo)上了價碼”，永輝亦然。

冥冥之中自有定數(shù)，也許當(dāng)初19歲的弟弟張軒松與20歲的哥哥張軒寧首次合體創(chuàng)業(yè)之時就已經(jīng)注定了日后的分道揚鑣。與活躍在臺球的弟弟張軒松不同的是，“對社交不感興趣”的張軒寧則更加超前，紅標(biāo)變綠標(biāo)，超級物種的快速擴張等永輝發(fā)展歷程中的每次重大轉(zhuǎn)變的背后，都離不開張軒寧的背影。

2019年4月底，永輝發(fā)布了2018年及2019年第一季度財報，這是張軒松兄弟分道揚鑣以來第一次發(fā)布財報，也是永輝超市剝離新零售業(yè)務(wù)以來的第一份財報。

據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2018年永輝超市全年營收705.1億元，歸屬上市公司股東的合并利潤14.80億元，其中營收同比增長20.35%，但歸屬上市公司股東凈利潤卻同比減少18.52%，深究起因，則是受股權(quán)激勵與云創(chuàng)板塊虧損的影響。

兄弟分家對永輝上市主體的財報表現(xiàn)來說不亞于卸下一座大山。2019年第一季度財報顯示，剝離云創(chuàng)業(yè)務(wù)后的永輝一季度營收22.35億元，比17年同期增長18.48%，凈利潤增長更是達(dá)到了50.28%。剝離云創(chuàng)業(yè)務(wù)后的永輝財報一掃頹勢。

事實上，哥哥張軒寧力挺的永輝云創(chuàng)一直處于虧損之中，而永輝云創(chuàng)主要負(fù)責(zé)永輝新零售版塊兒運營，包括永輝生活店、超級物種等新業(yè)態(tài)。公開數(shù)據(jù)顯示，自2017年元旦首家超級物種在福州開店以來，截止2018年6月7月底，超級物種已經(jīng)在全國14個城市擁有63家門店。

正是由于超級物種的迅速擴張，2018年1月-9月期間永輝云創(chuàng)的虧損已經(jīng)達(dá)到6.17億元。而此時的張軒松似乎對持續(xù)虧損的新零售業(yè)務(wù)“忍無可忍”。對于永輝云創(chuàng)來說，剝離出上市主體也能更加聚焦業(yè)務(wù)的發(fā)展，盡力避免虧損數(shù)據(jù)的披露帶來的負(fù)面影響。

永輝云超與永輝云創(chuàng)分家的背后不僅是張軒松與張軒寧兄弟二人在企業(yè)發(fā)展理念上不合，也是在新零售業(yè)務(wù)不斷虧損之下，面對股東們的壓力，弟弟張軒松不得不做的選擇。二者業(yè)務(wù)剝離后，永輝云超回歸傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)，永輝云創(chuàng)則繼續(xù)孵化新的業(yè)態(tài)，兩者都可以更加專注于自身的領(lǐng)域。

匿之不去的超級物種與盒馬鮮生的AT烙印

生鮮新零售的賽道中，超級物種與盒馬鮮生被視為傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭與互聯(lián)網(wǎng)力量的代表。從資本層面來看也確實如此，超級物種背后的永輝本身擁有強大的生鮮供應(yīng)鏈體系，在今日資本的連接下背靠京東，而京東身后則是騰訊。而盒馬鮮生則是在馬云新零售理念下由阿里一手孵化出的生鮮零售項目。

由此觀之，超級物種與盒馬鮮生的生鮮賽道游戲背后，是騰訊于阿里在新零售布局中的代理人戰(zhàn)爭。而騰訊與阿里的印記也體現(xiàn)在永輝云創(chuàng)與盒馬鮮生的發(fā)展路徑選擇上。

相比盒馬鮮生背后的阿里，永輝云創(chuàng)的合伙人制度和生鮮供應(yīng)鏈體系構(gòu)成了更具零售色彩的超級物種的護城河。永輝的合伙人制度價值在于“6+6”模式下合理的利益分配帶來的正向激勵效應(yīng)，另一方面也在于合伙人制度下的自我迭代能力。

基于“6+6”模式，永輝云創(chuàng)實際上形成了以“賽馬制”為核心的競崗機制，即在6人小組中，自主形成領(lǐng)導(dǎo)者的同事淘汰末尾制，從而保證合伙人制度的良性迭代以保證其生命力。

而在盒馬的全渠道門店模式下，用戶體驗導(dǎo)向下的盒馬更注重對門店的管控力度。一方面，全渠道供應(yīng)鏈模式下，對渠道的掌控力度決定了生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)，而不具備零售業(yè)背景的盒馬在此并沒有太多經(jīng)驗，另一方面，帶有濃重阿里色彩的盒馬也更注重用戶端的體驗。

在重構(gòu)零售業(yè)態(tài)這件事上，超級物種與盒馬選擇了完全不同的道路。在“專攻品類、解決場景，對標(biāo)樣板”的戰(zhàn)術(shù)思想下，超級物種選擇了合伙人自營的運營模式，在門店規(guī)模上，超級物種以1000平米以下為主，在人工分連的配送方式下，實現(xiàn)了6元/平米/年的坪效數(shù)據(jù)。

而盒馬鮮生在“專攻痛點，解決場景，創(chuàng)新最好模式”的戰(zhàn)術(shù)思想下，在國內(nèi)8個省份開出46家門店（數(shù)據(jù)截止2016年6月30日），平均門店規(guī)模為4000-6000平米，在自營+聯(lián)營的模式下通過全鏈路數(shù)字化外賣供應(yīng)鏈實現(xiàn)線下配送，其坪效也同樣達(dá)到了6萬元/平方米每年。

超級物種與盒馬的AT印記也體現(xiàn)在自的優(yōu)勢與短板上。從行業(yè)的角度來看，新零售是零售行業(yè)線上業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)的深度融合，新零售的發(fā)展需要線上與線下的協(xié)同。從目前的情況而言，如果以超級物種與盒馬鮮生的線上與線下能力做比較的話，那么線上部分超級物種比盒馬鮮生的比值為3:7，而兩者之間的線下能力則為7:3。

永輝的生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)浅壩锓N的優(yōu)勢，而線下的強勢并不彌補線上的孱弱，即使聯(lián)姻京東，背靠騰訊，超級物種能夠調(diào)動的線上流量資源依舊十分有限。而對于盒馬鮮生來說，阿里親手孵化的背景使其擁有來自阿里的龐大的線上資源的支撐，因此強大阿里生態(tài)資源成為盒馬的護城河。而在線下能力方面，顯然深耕供應(yīng)鏈多年的用戶自然更具優(yōu)勢。

在能叔扯快消（ID：zzd1312）看來，超級物種線上能力較弱的根本原因在于騰訊生態(tài)的“弱關(guān)聯(lián)”屬性使然，在騰訊生態(tài)中，騰訊的更像是一個IT技術(shù)賦能者，控制力較弱的現(xiàn)實使得騰訊生態(tài)中個體間的協(xié)同效應(yīng)偏弱，相反，阿里生態(tài)中的融合程度更深，盒馬鮮生與阿里的業(yè)務(wù)協(xié)同也更加順暢，反作用于盒馬的結(jié)果就是其對阿里線上能力的繼承與復(fù)用。

馬云光環(huán)之下的“新零售陷阱”

能叔在之前的文章也到過，在零售領(lǐng)域期望以空間換取時間的規(guī)模效應(yīng)都是不切實際的美夢。重模式高投入的零售本質(zhì)迫切的需要實現(xiàn)盈利，以達(dá)成正向現(xiàn)金的流入。這也是為什么新零售模式至今為止并沒有實現(xiàn)規(guī)模盈利的根本原因，而生鮮作為必需品的屬性直接決定其利潤率偏低，且?guī)缀鯚o品牌溢價可能。

自2016年馬云提出新零售概念以來，各式新零售概念層出不窮，在盒馬率先入局生鮮賽道之后，超級物種、每日優(yōu)鮮等玩家紛紛跟進，不惜斥巨資打造自身供應(yīng)鏈體系并且跑馬圈地，企圖用以空間換時間的互聯(lián)網(wǎng)打法獲取戰(zhàn)略上的主動權(quán)，結(jié)果進入2019之后資本趨冷，盒馬首度關(guān)店，超級物種內(nèi)部發(fā)布“盈利通牒”，“新零售陷阱”浮出水面。

盒馬對于阿里的意義在于線上流量紅利天花板已現(xiàn)，迫切需要新鮮流量血液的阿里瞄準(zhǔn)了線下的存量流量紅利，因此，盒馬作為線下的流量入口，承載著為阿里導(dǎo)入線下流量補充的作用。另一方面，國內(nèi)的生鮮市場是一個萬億級別的孤島市場，若能通過新零售的方式分一杯傳統(tǒng)生鮮市場的羹湯，自然是一石二鳥的好事。

超級物種對于永輝的意義則重要的多，在“新零售恐慌”之下，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的永輝更加畏懼“新零售業(yè)態(tài)”對于傳統(tǒng)零售業(yè)的顛覆，畢竟電子商務(wù)的崛起對實體店面的沖擊仍然歷歷在目，存在顛覆可能的“新零售恐慌”之下，超級物種更像是永輝花費巨額為自己購買的一份保險。

如今，新零售熱度降溫，盈利困境下盒馬們泥菩薩過江，把心放到肚子里的永輝自然不必為了“新零售恐慌”而繼續(xù)交“保費”，至此，永輝云創(chuàng)的剝離也就成為了永輝股東們的必然選擇。

能叔扯快消（ID：zzd1312）認(rèn)為，零售業(yè)數(shù)字化，以及農(nóng)產(chǎn)品流通體系的效率化是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，而零售業(yè)中，人貨場三要素之間鏈接的復(fù)雜性決定了新零售模式發(fā)展初期的高投入。必需品屬性下的低溢價空間導(dǎo)致新零售的利潤回報周期過長的現(xiàn)實進一步為生鮮新零售賽道資本降溫，從而陷入新零售賽道資本對于盈利的渴望與短期內(nèi)難以實現(xiàn)盈利悖論。

由此而來引申出另外一個關(guān)乎新零售本質(zhì)的問題：新零售是馬老師營銷學(xué)中的套路嗎？

從零售誕生發(fā)展的歷史上來看這個問題自然就有了答案。1884年，大洋彼岸的美洲大陸上，一手交錢一手交貨的零售店滿布美國本土，隨后，鐵路的問世使得遠(yuǎn)程購物得以實現(xiàn)，西爾斯由此開展郵購業(yè)務(wù)，并提供自由退貨貨到付款服務(wù)，再往后，極大提高了零售效率的西爾斯很快稱霸了美國的零售業(yè)。

因此，由重大技術(shù)革新帶來的零售業(yè)態(tài)變化已經(jīng)被歷史證實，能叔認(rèn)為，如今移動互聯(lián)網(wǎng)的興起徹底顛覆了傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)中人與貨的關(guān)系，而新零售的變革實質(zhì)上是場對于人貨關(guān)系變化的適應(yīng)，由此看來，新零售一定是在技術(shù)驅(qū)動下由人貨場三者關(guān)系重構(gòu)帶來零售業(yè)態(tài)變革。

因而，新零售變革的驅(qū)動應(yīng)由技術(shù)完成，而5G尚未普遍應(yīng)用，物聯(lián)網(wǎng)尚未普及，零售渠道以及供應(yīng)鏈的數(shù)字化建設(shè)仍然任重道遠(yuǎn)的現(xiàn)實下，資本的催動并不能帶動整個新零售行業(yè)完成質(zhì)變，因此，對于新零售企業(yè)而言，相比占領(lǐng)市場份額的高地，對于底層商業(yè)邏輯架構(gòu)的打磨才更為重要。

結(jié)語：

行業(yè)的興衰與大的經(jīng)濟環(huán)境密不可分，經(jīng)濟的周期性波動引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)也不可避免的影響到新零售行業(yè)。在人均負(fù)債率逐漸攀升的現(xiàn)代社會，壓抑消費欲望成為多數(shù)人的選擇，而后消費主義時代的“物種、盒馬們”能否跑通新零售模式成為新時代下零售業(yè)變革的先驅(qū)，我們拭目以待。

十年快消品行業(yè)老司機能叔，專注快消品領(lǐng)域深度解讀。訂閱號：能叔扯快消，個人微信號：a913613543，轉(zhuǎn)載請務(wù)必保留作者版權(quán)信息。