盒馬，怎么感覺突然就不行了？

今年以來，阿里的親兒子，一直發(fā)展得不錯(cuò)的盒馬卻負(fù)面消息不斷，前腳被曝大批清貨閉店、后腳又被扒出裁員降薪。

雖然后續(xù)盒馬官方也進(jìn)行了回應(yīng)，說這些只是正常的商業(yè)行為。

但依然掩蓋不住背后的焦慮，甚至每個(gè)月總有那么幾天——被傳出“賣身”傳聞：

盒馬，這個(gè)含著金湯匙出生的富二代，到底為何走下坡路？

讓天下沒有好割的韭菜，今天就讓我們一起聊聊，盒馬落寞背后的商業(yè)邏輯。

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盒馬最大的問題，總結(jié)下來其實(shí)就三個(gè)字：不穩(wěn)定。

而且，這種不穩(wěn)定是多方面的。

不管是頻繁調(diào)整的業(yè)態(tài)，或者是背刺會(huì)員的規(guī)則，乃至屢次曝出的質(zhì)量問題等等，都和這三個(gè)字脫不了干系。

首先，最直接的一點(diǎn)，是商品不穩(wěn)定。

作為盒馬的老用戶，這一點(diǎn)我還是比較有發(fā)言權(quán)的。

我記得在20、21年左右還經(jīng)常在盒馬下單，除了基礎(chǔ)的肉蛋菜奶，偶爾也會(huì)買些他家的熟制菜品嘗嘗鮮。

就我個(gè)人的體驗(yàn)來說，起碼在那會(huì)，有溢價(jià)的盒馬的大部分商品品質(zhì)還是有保障的，甚至有些可以稱得上物美價(jià)廉。

但是大概從21年底開始，能夠明顯感覺到，盒馬的東西，越來越做不到消費(fèi)者的心趴上了。

同樣一份菜品，十次里面可能有一兩次甚至三四次踩坑。

而且，這還真不是大家的錯(cuò)覺。

從21年底開始，盒馬就已經(jīng)被多次曝出食品安全問題；22年初，還沒過2月，盒馬更是已經(jīng)有8家分公司因?yàn)殇N售不合格食品被處罰。

問題是，盒馬為什么會(huì)在短時(shí)間內(nèi)曝出這么多的品質(zhì)問題呢？

某種程度上來說，還真跟盒馬這個(gè)富二代的身份脫不了干系。

因?yàn)楸澈蟮拇笸冗^于粗壯，所以盒馬可以“為所欲為”，導(dǎo)致整個(gè)局面有些失控了。

一方面，是瘋狂地拓店。

截至21年底，盒馬已經(jīng)奔著300家門店去了。

要知道，即便是永輝這樣的零售巨頭，也是在開業(yè)將近10年之后才把門店擴(kuò)展到100家；而山姆入華20年之后，在國內(nèi)的門店也僅有15家。

但是盒馬這個(gè)2016年才開店的小年輕，短短幾年時(shí)間，就把門店擴(kuò)展到300家。

2

而且，它不光是店開得多，品類還特別雜。

這就要引申到盒馬的第二個(gè)“不穩(wěn)定”上了——業(yè)態(tài)不穩(wěn)定。

從主力的生鮮超市（盒馬鮮生），到倉儲(chǔ)式會(huì)員店（盒馬X會(huì)員店），再到奧萊折扣店（盒馬奧萊），以及社區(qū)團(tuán)購（盒馬鄰里）、便利店（盒馬F2便利店）等等。

過去幾年時(shí)間里，盒馬做了將近12種業(yè)態(tài)。

基本上什么業(yè)態(tài)都想要摻上一腳。

要知道，上一個(gè)這么“為所欲為”的富二代，已經(jīng)光榮負(fù)債，老老實(shí)實(shí)回家繼承億萬家產(chǎn)了。

不巧的是，盒馬這個(gè)富二代，也開始重蹈前輩們的覆轍，雖然沒到敗光資產(chǎn)的地步，但也是舉步維艱了。

由于攤子鋪得太大，導(dǎo)致盒馬上下管理混亂，資源也極度分散，更別提什么精細(xì)化運(yùn)營了。

所以在食品安全檢測方面有一點(diǎn)“小小”的漏洞，一點(diǎn)都不奇怪。

再加上，盒馬不光業(yè)態(tài)不穩(wěn)定，策略上也是舉棋不定。

單說一個(gè)會(huì)員制度，盒馬就已經(jīng)是反復(fù)橫跳。

自從去年開啟“折扣化”變革之后，盒馬實(shí)體店推出了大量線下專享價(jià)，算下來比會(huì)員折扣還便宜，引發(fā)大量會(huì)員不滿：

年底盒馬更是直接停止了會(huì)員續(xù)費(fèi)：

擺明不把會(huì)員當(dāng)回事了。

然而，不到半年時(shí)間，盒馬又灰溜溜地把它恢復(fù)回來：

我們能夠很明顯感覺到，盒馬在會(huì)員制和折扣化之間舉棋不定的那種擰巴感。

它既想要做高端化，薅中產(chǎn)的羊毛；又想要走性價(jià)比路線，留住更多消費(fèi)者。

知名綜藝大廚，黃酒推廣大使，豆角雙殺達(dá)成者，黃老師早就告訴過我們：人不能既要又要還要。

“什么都要”的結(jié)果就是：

盒馬會(huì)員的權(quán)益被不斷侵蝕，導(dǎo)致很多會(huì)員都不愿意續(xù)費(fèi)了。

而另一邊，商品品質(zhì)的下滑也讓很多普通消費(fèi)者降低了在盒馬的消費(fèi)頻次。

兩邊不討好。

而且，盒馬不光在會(huì)員制度上反復(fù)橫跳。

其他地方，它也跳。

比如一塊錢的包裝費(fèi)要不要收，免配送門檻要49還是99等等。

這些反復(fù)的變動(dòng)也進(jìn)一步降低了消費(fèi)者對盒馬的好感。

3

當(dāng)然，盒馬的商品品質(zhì)不穩(wěn)定，更深層的原因，還和它背后的供應(yīng)商有關(guān)。

從去年開始，已經(jīng)有不少供應(yīng)商，比如Chabiubiu、王小鹵等陸續(xù)和盒馬公開撕破臉，有些供應(yīng)商甚至直接取消了和盒馬的合作。

為什么？

因?yàn)楹旭R的低價(jià)路線走得太急，對供應(yīng)商的極限壓價(jià)，把人都得罪狠了。

2023年10月，盒馬開啟“折扣化”變革之后，商品價(jià)格普遍直降20%，原來5000多個(gè)SKU也被精簡至2000多個(gè)，部分品牌也隨之失去話語權(quán)，要么接受壓價(jià)，要么被清退

根據(jù)Chabiubiu創(chuàng)始人的爆料，盒馬的壓價(jià)策略是，直接要求他們降一半的價(jià)格。

至于怎么降？那就是供應(yīng)商自己的事情了。

非常的簡單粗暴。

這一點(diǎn)，我們可以拿盒馬的死對頭——山姆做個(gè)對比。

和盒馬這種極限壓價(jià)的方式不同，山姆雖然也強(qiáng)勢，對商品的品質(zhì)和成本都有不少要求。

但是它的利潤，更多是來自對成本的把控，比如在原料價(jià)格低谷期購入；

以及通過對供應(yīng)鏈的重塑，倒逼供應(yīng)商直接到原料產(chǎn)地建廠，靠著規(guī)模擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)全鏈條的效率和性價(jià)比提升。

說白了，山姆更傾向于和供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。

有時(shí)候還會(huì)直接參與供應(yīng)鏈的投資，從而實(shí)現(xiàn)成本的大幅降低，并且完成和供應(yīng)商的深度綁定。

山姆賺了錢，同時(shí)也能保證供應(yīng)商的利潤。

但是相比之下，盒馬就太急躁了。

供應(yīng)商想要賺錢，盒馬又不給足夠的利潤空間，這就必然會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果：

也就是一些供應(yīng)商為了利潤，在大家不容易發(fā)現(xiàn)的地方，悄咪咪地去降低品質(zhì)。

而另一方面，盒馬的自有品牌（截至2022年，銷售占比35%），又不足以撐起整個(gè)盤子。

起碼在目前，盒馬仍然無法擺脫對供應(yīng)商的依賴。

這種極度擰巴的狀態(tài)下，盒馬的商品品質(zhì)自然也就別奢望有多高了。

除此之外，盒馬前期的快速擴(kuò)張以及后續(xù)“開源節(jié)流”的戰(zhàn)略，使得盒馬內(nèi)部員工流動(dòng)頻繁。

根據(jù)一些KA渠道品牌供應(yīng)商的爆料，盒馬的采購幾乎是三個(gè)月?lián)Q一次。

這種內(nèi)部的動(dòng)蕩，也進(jìn)一步加劇了盒馬商品品質(zhì)的不穩(wěn)定。

4

在我看來，盒馬其實(shí)是一個(gè)非常可惜的品牌。

作為阿里的戰(zhàn)略產(chǎn)物，它本來有機(jī)會(huì)成為一個(gè)更適合中國寶寶體質(zhì)的“山姆”。

它不像山姆那樣，需要我們大老遠(yuǎn)跑到郊區(qū)去，并且需要一次性購買一大堆東西。

對于我們這些在城市打工的原子化個(gè)體來說，盒馬像是量身定制的高品質(zhì)商超，起碼在過去是這樣的。

然而，經(jīng)過幾年的發(fā)展，盒馬不僅沒有超越山姆，它的幾百家店，甚至都沒能達(dá)到山姆幾十家店的營收水平。

不得不說，還是挺可惜的。

對于盒馬來說，未來要怎么消解這種“不穩(wěn)定”，仍然是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。