中科大信息安全專業畢業的徐正，在他眼中，談論每日優鮮創業之后的節點性成就是一件頗為矯情的事情。他皺著眉頭想了很久，“一個是去年3月我們花了五個季度實現北京‘全城極速達’的時候，還有一個是最近一線城市整體盈利，這兩個時候我會比較開心。”

我猜他并不完全滿意自己的回答，徐正坐在幾周前剛搬的新辦公室里――位于望京嘉潤花園的無界空間，我曾經兩個月前在這里參加過線下沙龍，而現在大門口掛上了每日優鮮特有的玫紅色招牌――徐正側著身子吸了一口煙，然后把它架在煙灰缸上，“其實從內心角度講，創業第一天，18個人當時喝了頓大酒，那一天就很開心。”他說，“雖然工作有很多挑戰，但是面對它就很快樂。”

2014年底成立的每日優鮮，如果過去的兩年更多是默默耕耘的狀態，那么最近，你可以用“高歌猛進”來形容它――8月下旬，徐正宣布每日優鮮在一線城市實現了整體盈利，8月營收2.8億元――在商業模式被確認之后，徐正表示要開始發力了。

徐正請來了深諳市場的許曉輝擔任合伙人兼CMO，后者曾主導凡客體，加盟每日優鮮之后，許曉輝開啟了北京上海大規模的線下投放，文案極具生活感，徐正稱其為品牌上的“小試牛刀”。

與之同步進行的是，每日優鮮已在下半年啟動“云冰箱”戰略，集中推進“千品千倉”工程，徐正計劃發力前端。“到辦公室”作為“到家”之后的第二場景，也已經成為每日優鮮的必爭之地，今年6月，每日優鮮推出辦公室無人貨架項目“便利購”，在兩個月內就實現了北京兩千多個點位的鋪設。

幾天前，每日優鮮剛剛宣布完成了C+輪融資，整個C輪系列融資總額為3.3億美元，“我們要在無人貨架項目上投入3億元，迅速擴張到500人的團隊，快速鋪設10萬個點位。”徐正顯得志在必得。一位內部人士透露，這一輪融資在今年3月已經完成，“原本不想說，捂了半年，有媒體曝光后才正式宣布了”。

徐正曾經在一百畝的果園勞作了三年，親自種植、修剪、采摘，他很清楚藍莓果樹剪枝最合適的長度是23公分，徐正在胸前比劃著，“要是太長的話，到末梢果子就小了，質量不好。”談到SKU的篩選過程，他如數家珍，身子微微向前傾。

9月9日另一家生鮮電商許鮮宣布復活部分自提點，但境況早已今非昔比;曾經的生鮮電商明星項目多點，其CEO林捷也已在6月底離職，開始了在無人便利店賽道上新的征途。大多數生鮮電商項目活得并不好，那么，每日優鮮盈利的秘密是什么?新零售成為風口的當下，在創業三年的徐正眼中，什么才算是好的零售?

以下為對話實錄，略經編輯。

零售本質就是兩個標尺：價值和效率

網易科技：現在的每日優鮮達到您創立之初的預期了嗎?

徐正：理想狀態是希望頭三年把產品和服務模式不斷創新、摸索，起碼讓用戶價值最大化，我們要做一個主要人群的主要購買方式，這兩個“主要”是我們判斷這個模式有沒有達成目標的重要標準，另外一點就是跟產業效率有關，自己能夠盈利。現在看，都符合。

網易科技：您有個觀點是要把消費升級變得更均勻，能不能詳細闡述下?

徐正：比較樸素的想法就跟我們講社會主義建設目標一樣，第一個階段，讓一部分人先富起來;第二個階段，讓他帶動更多的人富起來。我覺得消費升級也是這樣。

我覺得現在很多人做的事是讓頂尖那部分人消費升級了，跟老百姓關系不大，沒有解決普通大眾日常購買的高頻的消費升級，沒有誰提出“吃好”這件事情。比如我偶爾買條哪個海的鱈魚，這叫不叫消費升級?叫，但老百姓更希望日常高頻買的豬肉、雞蛋、白菜這些東西品質、服務越來越好，越來越方便。這個我覺得是最基礎的，消費升級不是搞專供、特供，不是少數人群的專利。

網易科技：您從聯想轉而做了三年農業投資相關的工作，是不是因此萌生了創業的念頭?

徐正：會選擇創業和我的兩段經歷都有關系：第一，自己一直有想創業的心，這是最主要的;第二，在聯想，端到端我都做過，一個產業從頭到尾重新解構過;第三，當我進到農業做投資，發現農業產業鏈條很落后，所以又可以借鑒很多先進產業的做法，復用結合到農業行業。

那個時候逐漸在腦子里有這么一個想法，用互聯網的方式、加上對零售、農業的理解，把它們整合到一起，就在2014年底創辦了每日優鮮。

每日優鮮遇到了一個特別好的變化時點：從2015年到2025年，我們預判這十年會發生的事情是80、90、00后這三代人從不買生鮮到逐漸會買生鮮，他們將從社會購買生鮮的增量群體變成十年后的存量群體。

這三代人最典型的特點有幾個，一個是互聯網原住民肯定首選線上去獲得商品和服務;第二，獨生子女多，對于食品本質的需求就是渠道便利化，內容品質化。

我們通過電商的方式，把優質生鮮的生產者和消費者更短地連接起來，我覺得這樣的平臺就有巨大的發展空間和機會。

網易科技：2014年的時候，您對零售的理解是怎樣的?和現在有什么不同?

徐正：我覺得零售是一個很慢的行業，它的變化跟地殼運動一樣，每一天都在發生，十年、二十年后，你會看到巨大的變化，但在每一天，其實基本無感。我覺得零售沒有熱潮，都是人炒起來的。

我對于零售本質的理解，一個是價值，一個是效率。給用戶的價值是什么，看清楚以后你去滿足他;第二個，你實現這些用戶價值用什么樣的效率去實現，有沒有提高產業效率。做到最高效地去把價值最大化，這就是好零售，至于叫什么名字，用什么姿勢，無所謂，我還是要用這兩把尺子來判斷。

網易科技：每日優鮮怎么獲得第一批用戶的?創業初期有沒有值得慶祝的節點?

徐正：第一批用戶比較簡單，我們自己拉了一個微信群，把身邊的朋友一拉，然后讓他們買東西就好了，東西好，服務好，人家自然就有口碑傳出去了，而且2014年底2015年初，當時所有用戶都被微信紅包教育了，很快我們就拉了一萬個人。

創業每天都在成長，每天都可以慶賀，但是每天都不值得慶賀，因為你離未來還很遠。我倒沒有覺得一個什么樣的點會特別值得慶賀，要說階段性，有一點矯情了，2016年3月我覺得挺開心的，我們用了五個季度不斷實驗、迭代，最后在北京跑通了“全城極速達”;最近也挺開心的，我們的一線市場實現整體盈利了，證明這個模式可以做得很大。

其實從內心角度講，創業第一天18個人喝了頓大酒，那一天就很開心，這些兄弟們在一起，天天都很開心。我是一個比較容易快樂的人，雖然工作有很多挑戰，但是面對它就很快樂。

為什么每日優鮮能做到盈利?

網易科技：每日優鮮在一線城市獲得了整體盈利，您覺得這背后主要是因為踩對了哪些點?

徐正：我覺得我們做對了五件事情，缺一不可――第一，我們商品都是精選SKU，創造了更多的用戶價值;第二，前置倉，就是我們的千品千倉計劃;第三，用戶端社交化的會員運營，我們的設計和文案是全行業有名的，“社交+會員+內容”這種組合的手法，對獲客和留存都會有很好的幫助;第四，我們的團隊很扎實，花了很長時間去做組織建設有關的事;第五，資本市場上我們找來了好多志同道合且擅長“長跑”的股東。

網易科技：關于前置倉，相對來說這個模式會比較重，一開始有沒有遇到什么困難?

徐正：一開始我要把供應鏈打通，就先借船出海(創業初期采用第三方冷鏈運輸機構)，到2015年5、6月份，大概創業半年后開始建前置倉。我們認為中心倉模式完全不牢靠，我不覺得未來80、90、00后的女孩子會去店里買菜，篤定這件事情之后，那我要把東西送過去，肯定要有前置倉，所以這是非常回歸人性的判斷。

前置倉的選址，一是離得近，二就是便宜。北京有兩萬個小區，拆成樓有幾十萬棟，樓下光北京就有上百萬個鋪面，我們找的是用于倉儲的暗鋪、陰鋪，像麥當勞那種位于路口的旺鋪沒多少，但不好的鋪面多的是。算算房租，每個前置倉平均面積一百多平，房租是店鋪房租的1/3到1/5，算上人力成本、空間利用率等，同樣大小的前置倉的坪效大概是711那樣的便利店的幾十倍。

目前我們在全國共有600多個前置倉，其中北京有200多個，我們計算過，每個前置倉日訂單超過100單，就可以實現正現金流;200單就可以實現微利;300單就達到了健康的現金流，這是我們在一線城市整理盈利的重要保障。

我的計劃是，在公司創辦5年的時候，也就是2019年底要鋪到一萬個倉，覆蓋一百個城市，小城市就30個倉，大城市就300個倉，一個倉一年一千萬元交易額，總共做到一千億。

網易科技：我們現在有一千多個SKU，具體買手怎么去挖掘這些東西?

徐正：我們第一件事先做品類地圖，就是用戶需要什么，保證我們的SKU品類結構是最全的，全而精的策略;第二，一個一個去開發我們的商品，把自己當成制造商、廠家去思考，我們的買手都是曾經生產、制造過相關商品的人，讓他們跟生產者直接對接，研究標準工藝的流程，包裝設計，給大家好東西。現在我們的買手有一百多人，遍布在全球。

比如說水果來講，首先確定要做這個商品，我們叫“天、地、人、園、樹、果”，通過打分來判斷供應商的標準――先找到產區，看氣候、土壤結構，包括土壤酸堿度、微生物環境，能不能種出好東西;再看種植者是誰，傳統的小農種植者是種不好水果的，我們需要一些新的機構，包括技術和人力的結合，勞動力能得到科學的指導;看園區的基礎設施建設，起碼能抗旱防澇的;還有看樹體，要挖出來看樹根好不好，再看果子采摘下來，用什么方式保護他到“滿月”的過程。

然后每年過完霜降要去剪枝，一般枝條最后留的長度合理，傳輸到果子的營養就比較合適，你要看他剪枝的情況，才知道來年的生長情況，再加上每年春節之后的“倒春寒”現象，我們觀察頭果的比例情況之后，那個時候我們才會跟他談來年的采購情況。先選園子，再看來年生產的剪枝，然后是見花了以后，通常會觀察一年的周期，然后確定下一年的采購。

網易科技：您提到在會員社交方面會有很多的做法、投入，您具體打算怎么樣實現它?

徐正：用戶一年會在每日優鮮夠買40次以上，現在50%是付費會員。一種是一次性儲值會員，還有一種是購買會員卡，專享價格折扣、驚喜服務以及會員節日做一些活動;社交化主要是做互動分享，口碑傳播，接下來會規劃會員體系建設和社群，讓大家之間更有一些連接，用戶還可以分享做飯的過程和成果，比如5分鐘做好早餐之類。

網易科技：騰訊連續投了三輪，騰訊給予每日優鮮資源主要是哪些方面?

徐正：騰訊一直是我們A輪、B輪、C輪的投資人，會很清楚得支持你，用馬化騰自己的話講叫“半條命交給你”，騰訊給我們幾方面很大幫助：首先是戰略投資，看的很長遠，適合我們這種長期價值的創造者;第二，騰訊生態比較開放，會包容支持你獨立的文化、價值觀和愿景;第三，除了投錢之外，騰訊在組織人才、管理、技術、市場流量上給了我們很多實實在在的支持和幫助。

無人貨架與未來

網易科技：最近推了“無人貨架”便利購，對每日優鮮來說，它處于一個怎么樣的定位?

徐正：前置倉、供應鏈的基礎設施做好之后，我要連接用戶的場景，到家場景我們連接了，辦公室的場景是第二場景，這塊一定是我們未來一段時間最重要的戰略發力點，組織了專門的團隊、資金去做，我們計劃在辦公室無人貨架項目“便利購”戰略投入3億元人民幣，快速鋪設10萬點位。現在專門的團隊有一百來人，我覺得太少，未來很快會招到500人。

我們目前在北京開始拓展，6月份開始到現在大概兩個月，我們已經在北京鋪設了2000多個點位，我們的優勢有三塊：第一，供應鏈支持，可以提供冷凍、常溫、冷藏食品;第二，前置倉可以給每個點補給，用最低的成本做到每天都補貨;第三，提供完整體驗，一分鐘買到百款商品，掃碼在APP里上千款商品一小時送達。

網易科技：未來除了“無人貨架”之外，還會往哪些新的形式方面拓展?

徐正：開放環境下，我們還做了一些智能的事情，正在迭代中。現在我們看下來，目前市場上所有的方向都不好，我覺得無人便利店，無人不代表未來，最終是看誰提供的價值更大、用戶體驗更好、效率更高，要不然太虛了。現在看到的這些嘗試是有積極意義的，但單看產品解決方案，我覺得用戶體驗不好、效率也沒有提高。

網易科技：8月每日優鮮在北京上海有大規模的線下投放，這是不是意味著要大力擴張了?

徐正：是的。7月許曉輝加入我們團隊擔任合伙人兼CMO(注：許曉輝曾任凡客副總裁，主導凡客體，2016年8月加入獵豹移動)，他后面會主導做我們的品牌，當這個商業模式已經被確認的時候，這個時候就要發力，把市場做起來。

網易科技：我們未來會不會考慮到線下開店?

徐正：現在不考慮。我篤信未來用戶不去店里，買菜這件事是全世界一個店面覆蓋半徑最小的，因為誰也不愿意拎著菜走，一點都不優雅。現在生鮮還在大范圍成長，線上流量成本不高，干嘛要去線下呢?

我覺得現在阿里、小米往線下走，它們的根本原因，當你所處的產業，互聯網滲透率超過20%，再增長已經很不容易了，并且你在里面形成足夠市場地位的時候，你往線下走這個思路是對的。

線下平均成本就是高于線上，這是事實。只不過目前阿里、小米線上(滲透率)做到20%，再往上1%的邊際增量成本是高于線下的。所以要看清楚本質，人家為什么要去線下、什么人去線下，線下并不一定適合所有人。

網易科技：您是30歲開始創業，那對于現在30歲之前的年輕人，您有什么建議?

徐正：第一，要有全球化的視野，因為他們趕上一個更好的時代，是中國在改變世界的時代，全球化對他們來說是最有機會的;

第二，要去創造。原來中國經濟空白市場多，把國外的抄過來點再勤奮點本土化就行了，但是現在空白不多了，要創新;

第三，最好這代人多點社會責任感，因為中國早期是一部分人先富起來，到了這代人，就是怎么帶動更多人富起來。

~對話徐正：新零售的本質，每日優鮮盈利的秘密

文/管藝雯

中科大信息安全專業畢業的徐正，在他眼中，談論每日優鮮創業之后的節點性成就是一件頗為矯情的事情。他皺著眉頭想了很久，“一個是去年3月我們花了五個季度實現北京‘全城極速達’的時候，還有一個是最近一線城市整體盈利，這兩個時候我會比較開心。”

我猜他并不完全滿意自己的回答，徐正坐在幾周前剛搬的新辦公室里――位于望京嘉潤花園的無界空間，我曾經兩個月前在這里參加過線下沙龍，而現在大門口掛上了每日優鮮特有的玫紅色招牌――徐正側著身子吸了一口煙，然后把它架在煙灰缸上，“其實從內心角度講，創業第一天，18個人當時喝了頓大酒，那一天就很開心。”他說，“雖然工作有很多挑戰，但是面對它就很快樂。”

2014年底成立的每日優鮮，如果過去的兩年更多是默默耕耘的狀態，那么最近，你可以用“高歌猛進”來形容它――8月下旬，徐正宣布每日優鮮在一線城市實現了整體盈利，8月營收2.8億元――在商業模式被確認之后，徐正表示要開始發力了。

徐正請來了深諳市場的許曉輝擔任合伙人兼CMO，后者曾主導凡客體，加盟每日優鮮之后，許曉輝開啟了北京上海大規模的線下投放，文案極具生活感，徐正稱其為品牌上的“小試牛刀”。

與之同步進行的是，每日優鮮已在下半年啟動“云冰箱”戰略，集中推進“千品千倉”工程，徐正計劃發力前端。“到辦公室”作為“到家”之后的第二場景，也已經成為每日優鮮的必爭之地，今年6月，每日優鮮推出辦公室無人貨架項目“便利購”，在兩個月內就實現了北京兩千多個點位的鋪設。

幾天前，每日優鮮剛剛宣布完成了C+輪融資，整個C輪系列融資總額為3.3億美元，“我們要在無人貨架項目上投入3億元，迅速擴張到500人的團隊，快速鋪設10萬個點位。”徐正顯得志在必得。一位內部人士透露，這一輪融資在今年3月已經完成，“原本不想說，捂了半年，有媒體曝光后才正式宣布了”。

徐正曾經在一百畝的果園勞作了三年，親自種植、修剪、采摘，他很清楚藍莓果樹剪枝最合適的長度是23公分，徐正在胸前比劃著，“要是太長的話，到末梢果子就小了，質量不好。”談到SKU的篩選過程，他如數家珍，身子微微向前傾。

9月9日另一家生鮮電商許鮮宣布復活部分自提點，但境況早已今非昔比;曾經的生鮮電商明星項目多點，其CEO林捷也已在6月底離職，開始了在無人便利店賽道上新的征途。大多數生鮮電商項目活得并不好，那么，每日優鮮盈利的秘密是什么?新零售成為風口的當下，在創業三年的徐正眼中，什么才算是好的零售?

以下為對話實錄，略經編輯。

零售本質就是兩個標尺：價值和效率

網易科技：現在的每日優鮮達到您創立之初的預期了嗎?

徐正：理想狀態是希望頭三年把產品和服務模式不斷創新、摸索，起碼讓用戶價值最大化，我們要做一個主要人群的主要購買方式，這兩個“主要”是我們判斷這個模式有沒有達成目標的重要標準，另外一點就是跟產業效率有關，自己能夠盈利。現在看，都符合。

網易科技：您有個觀點是要把消費升級變得更均勻，能不能詳細闡述下?

徐正：比較樸素的想法就跟我們講社會主義建設目標一樣，第一個階段，讓一部分人先富起來;第二個階段，讓他帶動更多的人富起來。我覺得消費升級也是這樣。

我覺得現在很多人做的事是讓頂尖那部分人消費升級了，跟老百姓關系不大，沒有解決普通大眾日常購買的高頻的消費升級，沒有誰提出“吃好”這件事情。比如我偶爾買條哪個海的鱈魚，這叫不叫消費升級?叫，但老百姓更希望日常高頻買的豬肉、雞蛋、白菜這些東西品質、服務越來越好，越來越方便。這個我覺得是最基礎的，消費升級不是搞專供、特供，不是少數人群的專利。

網易科技：您從聯想轉而做了三年農業投資相關的工作，是不是因此萌生了創業的念頭?

徐正：會選擇創業和我的兩段經歷都有關系：第一，自己一直有想創業的心，這是最主要的;第二，在聯想，端到端我都做過，一個產業從頭到尾重新解構過;第三，當我進到農業做投資，發現農業產業鏈條很落后，所以又可以借鑒很多先進產業的做法，復用結合到農業行業。

那個時候逐漸在腦子里有這么一個想法，用互聯網的方式、加上對零售、農業的理解，把它們整合到一起，就在2014年底創辦了每日優鮮。

每日優鮮遇到了一個特別好的變化時點：從2015年到2025年，我們預判這十年會發生的事情是80、90、00后這三代人從不買生鮮到逐漸會買生鮮，他們將從社會購買生鮮的增量群體變成十年后的存量群體。

這三代人最典型的特點有幾個，一個是互聯網原住民肯定首選線上去獲得商品和服務;第二，獨生子女多，對于食品本質的需求就是渠道便利化，內容品質化。

我們通過電商的方式，把優質生鮮的生產者和消費者更短地連接起來，我覺得這樣的平臺就有巨大的發展空間和機會。

網易科技：2014年的時候，您對零售的理解是怎樣的?和現在有什么不同?

徐正：我覺得零售是一個很慢的行業，它的變化跟地殼運動一樣，每一天都在發生，十年、二十年后，你會看到巨大的變化，但在每一天，其實基本無感。我覺得零售沒有熱潮，都是人炒起來的。

我對于零售本質的理解，一個是價值，一個是效率。給用戶的價值是什么，看清楚以后你去滿足他;第二個，你實現這些用戶價值用什么樣的效率去實現，有沒有提高產業效率。做到最高效地去把價值最大化，這就是好零售，至于叫什么名字，用什么姿勢，無所謂，我還是要用這兩把尺子來判斷。

網易科技：每日優鮮怎么獲得第一批用戶的?創業初期有沒有值得慶祝的節點?

徐正：第一批用戶比較簡單，我們自己拉了一個微信群，把身邊的朋友一拉，然后讓他們買東西就好了，東西好，服務好，人家自然就有口碑傳出去了，而且2014年底2015年初，當時所有用戶都被微信紅包教育了，很快我們就拉了一萬個人。

創業每天都在成長，每天都可以慶賀，但是每天都不值得慶賀，因為你離未來還很遠。我倒沒有覺得一個什么樣的點會特別值得慶賀，要說階段性，有一點矯情了，2016年3月我覺得挺開心的，我們用了五個季度不斷實驗、迭代，最后在北京跑通了“全城極速達”;最近也挺開心的，我們的一線市場實現整體盈利了，證明這個模式可以做得很大。

其實從內心角度講，創業第一天18個人喝了頓大酒，那一天就很開心，這些兄弟們在一起，天天都很開心。我是一個比較容易快樂的人，雖然工作有很多挑戰，但是面對它就很快樂。

為什么每日優鮮能做到盈利?

網易科技：每日優鮮在一線城市獲得了整體盈利，您覺得這背后主要是因為踩對了哪些點?

徐正：我覺得我們做對了五件事情，缺一不可――第一，我們商品都是精選SKU，創造了更多的用戶價值;第二，前置倉，就是我們的千品千倉計劃;第三，用戶端社交化的會員運營，我們的設計和文案是全行業有名的，“社交+會員+內容”這種組合的手法，對獲客和留存都會有很好的幫助;第四，我們的團隊很扎實，花了很長時間去做組織建設有關的事;第五，資本市場上我們找來了好多志同道合且擅長“長跑”的股東。

網易科技：關于前置倉，相對來說這個模式會比較重，一開始有沒有遇到什么困難?

徐正：一開始我要把供應鏈打通，就先借船出海(創業初期采用第三方冷鏈運輸機構)，到2015年5、6月份，大概創業半年后開始建前置倉。我們認為中心倉模式完全不牢靠，我不覺得未來80、90、00后的女孩子會去店里買菜，篤定這件事情之后，那我要把東西送過去，肯定要有前置倉，所以這是非常回歸人性的判斷。

前置倉的選址，一是離得近，二就是便宜。北京有兩萬個小區，拆成樓有幾十萬棟，樓下光北京就有上百萬個鋪面，我們找的是用于倉儲的暗鋪、陰鋪，像麥當勞那種位于路口的旺鋪沒多少，但不好的鋪面多的是。算算房租，每個前置倉平均面積一百多平，房租是店鋪房租的1/3到1/5，算上人力成本、空間利用率等，同樣大小的前置倉的坪效大概是711那樣的便利店的幾十倍。

目前我們在全國共有600多個前置倉，其中北京有200多個，我們計算過，每個前置倉日訂單超過100單，就可以實現正現金流;200單就可以實現微利;300單就達到了健康的現金流，這是我們在一線城市整理盈利的重要保障。

我的計劃是，在公司創辦5年的時候，也就是2019年底要鋪到一萬個倉，覆蓋一百個城市，小城市就30個倉，大城市就300個倉，一個倉一年一千萬元交易額，總共做到一千億。

網易科技：我們現在有一千多個SKU，具體買手怎么去挖掘這些東西?

徐正：我們第一件事先做品類地圖，就是用戶需要什么，保證我們的SKU品類結構是最全的，全而精的策略;第二，一個一個去開發我們的商品，把自己當成制造商、廠家去思考，我們的買手都是曾經生產、制造過相關商品的人，讓他們跟生產者直接對接，研究標準工藝的流程，包裝設計，給大家好東西。現在我們的買手有一百多人，遍布在全球。

比如說水果來講，首先確定要做這個商品，我們叫“天、地、人、園、樹、果”，通過打分來判斷供應商的標準――先找到產區，看氣候、土壤結構，包括土壤酸堿度、微生物環境，能不能種出好東西;再看種植者是誰，傳統的小農種植者是種不好水果的，我們需要一些新的機構，包括技術和人力的結合，勞動力能得到科學的指導;看園區的基礎設施建設，起碼能抗旱防澇的;還有看樹體，要挖出來看樹根好不好，再看果子采摘下來，用什么方式保護他到“滿月”的過程。

然后每年過完霜降要去剪枝，一般枝條最后留的長度合理，傳輸到果子的營養就比較合適，你要看他剪枝的情況，才知道來年的生長情況，再加上每年春節之后的“倒春寒”現象，我們觀察頭果的比例情況之后，那個時候我們才會跟他談來年的采購情況。先選園子，再看來年生產的剪枝，然后是見花了以后，通常會觀察一年的周期，然后確定下一年的采購。

網易科技：您提到在會員社交方面會有很多的做法、投入，您具體打算怎么樣實現它?

徐正：用戶一年會在每日優鮮夠買40次以上，現在50%是付費會員。一種是一次性儲值會員，還有一種是購買會員卡，專享價格折扣、驚喜服務以及會員節日做一些活動;社交化主要是做互動分享，口碑傳播，接下來會規劃會員體系建設和社群，讓大家之間更有一些連接，用戶還可以分享做飯的過程和成果，比如5分鐘做好早餐之類。

網易科技：騰訊連續投了三輪，騰訊給予每日優鮮資源主要是哪些方面?

徐正：騰訊一直是我們A輪、B輪、C輪的投資人，會很清楚得支持你，用馬化騰自己的話講叫“半條命交給你”，騰訊給我們幾方面很大幫助：首先是戰略投資，看的很長遠，適合我們這種長期價值的創造者;第二，騰訊生態比較開放，會包容支持你獨立的文化、價值觀和愿景;第三，除了投錢之外，騰訊在組織人才、管理、技術、市場流量上給了我們很多實實在在的支持和幫助。

無人貨架與未來

網易科技：最近推了“無人貨架”便利購，對每日優鮮來說，它處于一個怎么樣的定位?

徐正：前置倉、供應鏈的基礎設施做好之后，我要連接用戶的場景，到家場景我們連接了，辦公室的場景是第二場景，這塊一定是我們未來一段時間最重要的戰略發力點，組織了專門的團隊、資金去做，我們計劃在辦公室無人貨架項目“便利購”戰略投入3億元人民幣，快速鋪設10萬點位。現在專門的團隊有一百來人，我覺得太少，未來很快會招到500人。

我們目前在北京開始拓展，6月份開始到現在大概兩個月，我們已經在北京鋪設了2000多個點位，我們的優勢有三塊：第一，供應鏈支持，可以提供冷凍、常溫、冷藏食品;第二，前置倉可以給每個點補給，用最低的成本做到每天都補貨;第三，提供完整體驗，一分鐘買到百款商品，掃碼在APP里上千款商品一小時送達。

網易科技：未來除了“無人貨架”之外，還會往哪些新的形式方面拓展?

徐正：開放環境下，我們還做了一些智能的事情，正在迭代中。現在我們看下來，目前市場上所有的方向都不好，我覺得無人便利店，無人不代表未來，最終是看誰提供的價值更大、用戶體驗更好、效率更高，要不然太虛了。現在看到的這些嘗試是有積極意義的，但單看產品解決方案，我覺得用戶體驗不好、效率也沒有提高。

網易科技：8月每日優鮮在北京上海有大規模的線下投放，這是不是意味著要大力擴張了?

徐正：是的。7月許曉輝加入我們團隊擔任合伙人兼CMO(注：許曉輝曾任凡客副總裁，主導凡客體，2016年8月加入獵豹移動)，他后面會主導做我們的品牌，當這個商業模式已經被確認的時候，這個時候就要發力，把市場做起來。

網易科技：我們未來會不會考慮到線下開店?

徐正：現在不考慮。我篤信未來用戶不去店里，買菜這件事是全世界一個店面覆蓋半徑最小的，因為誰也不愿意拎著菜走，一點都不優雅。現在生鮮還在大范圍成長，線上流量成本不高，干嘛要去線下呢?

我覺得現在阿里、小米往線下走，它們的根本原因，當你所處的產業，互聯網滲透率超過20%，再增長已經很不容易了，并且你在里面形成足夠市場地位的時候，你往線下走這個思路是對的。

線下平均成本就是高于線上，這是事實。只不過目前阿里、小米線上(滲透率)做到20%，再往上1%的邊際增量成本是高于線下的。所以要看清楚本質，人家為什么要去線下、什么人去線下，線下并不一定適合所有人。

網易科技：您是30歲開始創業，那對于現在30歲之前的年輕人，您有什么建議?

徐正：第一，要有全球化的視野，因為他們趕上一個更好的時代，是中國在改變世界的時代，全球化對他們來說是最有機會的;

第二，要去創造。原來中國經濟空白市場多，把國外的抄過來點再勤奮點本土化就行了，但是現在空白不多了，要創新;

第三，最好這代人多點社會責任感，因為中國早期是一部分人先富起來，到了這代人，就是怎么帶動更多人富起來。