今年可以說是社交電商步入快車道的一年，無論是直播帶貨的興起還是宅家必經(jīng)的線上社交，都在為社交電商鋪路。但出乎意料的是今年的社交電商領域很意外的沒有太大動靜。

還記得差不多去年這個時間，喊著"中國會員電商第一股"口號的云集微店大張旗鼓的殺向美國。但一年時光過去，這個當初以會員電商為側(cè)重點的社交電商平臺每股價格從發(fā)行時的11美元降為3.4美元，總市值7.22億，已去七成。

（信息來自雪球網(wǎng)）

而最近一期財報顯示，云集微店2019年度凈虧損1.24億元，較去年同期擴大121%，將時間線延長，云集已經(jīng)連虧四年。云集全年GMV為352億元，同比增長55.1%，云集總收入為116. 72億元，同比下滑10.3%。

收入下滑，虧損擴大，云集微店的會員制社交電商的故事還講的下去嗎？

一、對比Costco，云集的會員制度并不"純粹"

云集早期以微商立身，采用S2B2C的方式，為微商從業(yè)者提供供應鏈和服務，主要運營方式是收取會員費，拉人頭，多級分銷。這種獲利方式被政府處罰之后，云集改多級分銷為一級分銷，如今的定位是"以社交驅(qū)動的精品化會員電商"。

云集從社交電商轉(zhuǎn)變?yōu)闀T電商，其實也就是在社交電商的基礎上分化出一個分支。在互聯(lián)網(wǎng)下半場，立足場景的差異化競爭顯得尤為重要。云集的轉(zhuǎn)變也不失為一種錯位競爭的方式。

以云集的財報數(shù)據(jù)來看，云集的轉(zhuǎn)變并沒有很成功，在分析云集的會員電商模式之前，我們先說一下把會員制玩的爐火純青的會員倉儲式量販店Costco（好市多）。

Costco在全球7個國家設有超過500家的分店，目前擁有9200萬會員，消費者必須繳納會員費才可消費。自成立以來，好市多利潤率較為穩(wěn)定，去除極值外，毛利率保持在11%-14%，凈利率則保持在1%-2%。

可以說現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很多都效仿了Costco的商業(yè)模式。極致的性價比吸引客流量，客流量大銷量也就上去了，小米和拼多多都有受到Costco的影響。也就是邊際效應，賣的越多，成本越低。

而極致的性價比讓消費者甘愿為Costco付會員費。很早Costco就不是靠售賣商品掙錢，而是靠會員服務。以2014年的數(shù)據(jù)為例，Costco會員營收24億，貨物利潤在10億左右，扣稅后凈利潤20億，和會員收費差不多，也就是掙個會員費。是不是有點像如今的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不靠軟件掙錢，靠廣告掙錢，典型的"羊毛出在豬身上"。

相比于會員零售Costco的商業(yè)模式，云集向會員電商的轉(zhuǎn)型并不純粹，也不成功。

從收入的角度來看，會員業(yè)務收入正在持續(xù)下降。目前云集營收商品銷售收入、會員業(yè)務收入、商城業(yè)務收入以及其他收入。對于會員電商，會員業(yè)務收入應該占其一大部分，而云集的會員業(yè)務收入?yún)s不理想。云集的核心業(yè)務收入?yún)s出現(xiàn)了下滑。

財報顯示，云集2019財年第四季度的會員業(yè)務收入為1.46億元，較2018年同期的9.3億元下降84.30%；2019財年全年的會員業(yè)務收入為7.77億元，較2018年同期的15.52億元下降49.94%。

從會員角度來看，陷入增長瓶頸，質(zhì)量存憂。早期云集依賴于社交的傳播和多級分銷、"人頭激勵"的策略獲得會員用戶的原始積累，會員的裂變增長進一步促進了業(yè)績的爆發(fā)。

云集選擇將個體微商難以標準化的部分標準化，承擔商品的供應、物流與售后等服務。對招募的個人店主進行服務與營銷的培訓，個人店主可以輕松的實現(xiàn)無門檻的開店，平臺承擔銷售風險，通過微信群或朋友圈幫助平臺進行流量的獲取和商品的分銷。

云集的用戶分為兩種：微店店主、消費者。云集分別推出了云集微店、云集VIP來對標兩類用戶。微店店主們通常是有一定的社交圈、有精力、有意愿做副業(yè)創(chuàng)收的用戶，而云集低成本、輕創(chuàng)業(yè)以及可以當作副業(yè)創(chuàng)收的性質(zhì)吸引了這部分的用戶。

云集定位會員電商后，其會員數(shù)量的增長也會受制于會員電商的模式，即門檻高，粘性強，難以實現(xiàn)爆發(fā)性增長。

云集為了解決其用戶增長難題，頻頻采用降低門檻的獲客方式保持會員用戶的增長，以拉動業(yè)績增長，甚至今年1月開始注冊云集賬號就能獲得之前付費才能成為的鉆石會員，一年時間。

根據(jù)財報顯示，截至2019年12月31日底，云集電商交易會員，在過去的12個月中，從610萬增至960萬，比2018年同期增長57.4%。

看似會員增長迅速，但財報中還有一項數(shù)據(jù)，讓我們看到了真相。

2019年全年云集的銷售和市場營銷支出為人民幣11.875億元，較去年同期的人民幣9.551億元，增長24.3％，占總收入的10.2％。

財報解釋為，主要是由于擴大的會員基礎而增加了會員管理費和為吸引更多受歡迎的品牌和商家從事其市場業(yè)務增加的業(yè)務推廣費用。也就是說現(xiàn)在的云集通過加強營銷，增加成本壓縮利潤的方式，換取會員數(shù)量的增長。

降低門檻，讓利，增加營銷，采用燒錢方式換來的用戶付費會員意識必然小于老的會員用戶，且留存率沒有保障，質(zhì)量存憂。

從云集電商的毛利率來看，會員電商性價比的特征有名無實。云集2016年到2019年連續(xù)四年毛利率分別為23.80%、19.73%、17.74%，20.7%，而以會員制零售Costco的毛利率在10%到15%之間，同樣以自營為主的電商平臺京東2019年毛利率在14.6%，云集電商的毛利率明顯高于后兩者。

所以說云集電商的會員電商可能定位并不純粹，與大眾用戶所認知的普通電商平臺區(qū)別不會太大。

二、"泯然眾人"的會員電商

在競爭激烈的中國電商行業(yè)，會員電商確實是個差異化競爭的垂直賽道，但也是最難做的垂直賽道。

從宏觀角度來講，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)進入下半場，流量紅利已經(jīng)用盡。在上半場各大電商平臺爭搶流量時，云集正處在"傳銷"的陰影下，早期雖然也積累了一部分會員用戶，卻已遠遠落后。流量紅利消失的下半場，獲客成本增加，而會員電商需要付費才能消費的特性也注定了其用戶增長緩慢的特性。

平臺建設是由高頻帶動低頻，由單一走向多元，由多元走向生態(tài)閉環(huán)的過程。在平臺的高頻業(yè)務逐漸穩(wěn)定時，必定開始發(fā)展自己不重視的低頻業(yè)務。會員制電商對于阿里、京東來說，就是屬于低頻業(yè)務。

京東在2015年就推出了京東plus會員，天貓在2018年也推出了88會員，云集對比京東和天貓的體量，自然是小巫見大巫。電商巨頭對會員制的構(gòu)建是為了進一步完善自己的生態(tài)，但對于云集來說，是生存空間的進一步壓縮。

同時消費者對會員電商有信任缺失的現(xiàn)象。在今年天貓3·8活動期間，有天貓88會員用戶在微博發(fā)聲，同一款商品，自己88會員價格比普通用戶價格貴，懷疑有大數(shù)據(jù)殺熟。

天貓超市隨后回應，是"新人專享價"顯示問題。但網(wǎng)友似乎并不買賬，不買任何vip的熱評占據(jù)評論榜首。在黑貓投訴中，以"會員 殺熟"為關鍵詞搜索，有79條結(jié)果。

無論是否真的存在大數(shù)據(jù)殺熟，消費者對會員電商的信任缺失現(xiàn)象是真實存在的。

電商行業(yè)起勢靠流量，成敗供應鏈。從供應鏈角度來講，云集依然沒有強競爭力。Costco之所以能靠會員費盈利，強大的供應鏈是重要原因。

Costco每一樣東西只有兩三個品牌，都是最好的，而毛利率只有1%到14%。供應鏈主要對接的工廠，也就是貨物的源頭，這是Costco超低毛利率的原因。Costco販賣的商品自營品牌占25%，合作品牌占75%，有強大的議價權(quán)。

而在電商平臺競爭激烈的中國，云集的供應鏈很難脫穎而出。論自營，京東在自營方面經(jīng)營多年；論價格，廠家為了保證銷售渠道和定價權(quán)，不會單方面給一個供應渠道降價，拼多多、淘寶、京喜現(xiàn)在都在做百億補貼讓利消費者換取流量。

從用戶角度來看，云集的定位也有失誤。云集起源于社交微商，"寶媽"群體是其用戶的主要組成部分。轉(zhuǎn)型為會員電商后，"寶媽"仍然是其用戶的主要部分，這部分群體希望憑借云集的拉新返利和分銷模式做個副業(yè)掙錢。

但隨著云集轉(zhuǎn)型會員電商，降低會員門檻，拉新返利利潤減少。而云集的分銷商品價格對比其他平臺并無優(yōu)勢，銷量也難做，久而久之，也會造成這方面用戶的流失。

云集在面臨會員電商的諸多問題之后又開始轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變單一自營模式，開啟商城業(yè)務。2019年二、三、四季度商城業(yè)務營收分別為0.53億元、0.86億元、1.69億元，占總營收的1.7%、3.1%、6.9%。商城業(yè)務營收持續(xù)增長，但營收占比依舊很小。

而面對電商市場的瞬息萬變和電商平臺的激烈競爭，商城業(yè)務能否成為下一個營收增長點，還待時間檢驗。

三、繞不開的流量與營銷，講不下去的社交故事

其實對于如今的社交電商而言，在拼多多崛起之后，已經(jīng)很難再有新軍入局了，原因有兩點：

一是流量：

身處互聯(lián)網(wǎng)中，無論哪個行業(yè)都不可避免的進行著流量的獲取→分發(fā)→變現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，從來都不缺乏有精模式、好產(chǎn)品的企業(yè)，但能成為巨頭的，始終是手握流量的一方。

上半場野蠻生長，重的是流量的數(shù)量，以數(shù)量來撐起企業(yè)成長的場景；到了下半場，紅利的消失實際就是流量的獲取變貴，這時流量的質(zhì)量>數(shù)量，留存>拉新。

在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，搶占互聯(lián)網(wǎng)流量紅利制造出了天貓、京東這樣的電商霸主，在品類大而全、價格戰(zhàn)持續(xù)燒的情況下，如今，新興的電商品牌靠燒錢做大流量已經(jīng)不可能了。

尤其是在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利殆盡，流量獲取成本越來越高時，傳統(tǒng)電商也面臨流量難、流量貴的問題。

而移動互聯(lián)網(wǎng)時代，流量的碎片化特征明顯，如何玩轉(zhuǎn)這些碎片化的流量，實現(xiàn)更高的流量轉(zhuǎn)化率，是贏得移動電商市場的關鍵，而社交則是一個最佳切入口。

基于社交的"強關聯(lián)"以及"去中心化"的特色，讓商品和人的信息流實現(xiàn)重構(gòu)，降低品牌與用戶之間的連接成本，也為品牌降低流量成本、挖掘網(wǎng)上購物存量用戶價值提供了解決方向。

基于人脈、以信任為核心，用戶在社交媒體上關于商品的關注、分享、互動，往往有著病毒般的傳染性，可以實現(xiàn)無限裂變。為此，微信這個流量巨鱷也成了社交電商玩家們的"主戰(zhàn)場"，尤其是針對對下沉增量市場的作用可以稱得上是"超出預料"。

二是營銷：

對于商品經(jīng)濟而言，營銷都是必要的，因為無論是線下店鋪還是線上電商，其本質(zhì)都是孤獨的，能接收的信息只有店家的單方面輸入，這就導致用戶始終處于一個被隔離開的信息孤島，始終處于被動的一方。

而社交電商的興起，將社交與電商相融，通過社交關系網(wǎng)絡使得有著相同需求的用戶被歸位一類，彼此可以有效的進行信息的交流、裂變、傳播，由各自的社交網(wǎng)絡進行甄選，更為垂直也更為高效，也因此迅速積累起更多范圍的用戶。

而且諸多社交電商在前期的發(fā)展過程中能夠做到持續(xù)的低價競爭，其中有一點至關重要，那就是社交電商把營銷的這部分開支放給了用戶。

無論是各式廣告、宣傳推廣、甚至是減價促銷等都是營銷，而這筆開支往往最后都要落在產(chǎn)品上，成為用戶的額外開支。

而社交電商平臺們則是將這份營銷開支放給了用戶，用戶通過社交屬性進行商品的分享傳播本身也是一種營銷，而因此獲利減價就是把這份利原封不動交還給了用戶，少了這份溢價，自然而然具備著低價競爭的優(yōu)勢。

但是隨著社交電商的逐漸發(fā)展，這種形式也逐漸被其他模式所適用，而且這種讓利于用戶的模式更適合起初的發(fā)育期，而到了這種外部群雄四起，內(nèi)部資源不足的情況，難以為繼。

總的來說：

對于云集微店也好，其他的社交電商后來者也好，社交這個屬性的故事已經(jīng)很難講下去了，市場上的社交電商空間已經(jīng)很"擠"，再想要插一腿，只能找到更加垂直，更具差異化的競爭發(fā)展方向，這條路，沒有實質(zhì)性的創(chuàng)新是走不舒服的。

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