在中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)漸入瓶頸期，線上流量越來(lái)越貴、流通渠道被巨頭壟斷，資本和創(chuàng)業(yè)者都在尋找零售領(lǐng)域的新機(jī)會(huì)。

剛剛進(jìn)入2018年，無(wú)人貨架風(fēng)口上的風(fēng)停了，快得讓許多人手足無(wú)措。

“過(guò)去一年無(wú)人貨架領(lǐng)域發(fā)生了翻天覆地的變化。”1月17日，得出這個(gè)結(jié)論的七只考拉創(chuàng)始人文朝輝決定退出無(wú)人貨架市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型做封閉智能設(shè)備考拉盒子。

在此前的1月12日，這個(gè)領(lǐng)域最早期的玩家之一領(lǐng)蛙，迫于融資形勢(shì)嚴(yán)峻，選擇出賣控制權(quán)，投靠便利蜂麾下。同樣“賣身”的還有番茄便利和51零食，分別被果小美和猩便利收購(gòu)。

那些去年還緊缺的運(yùn)營(yíng)及拓展人才，不得不另謀出路。媒體給出的數(shù)據(jù)是，有些公司裁員比例甚至高達(dá)九成。

這些找到“下家”的都是無(wú)人貨架領(lǐng)域的中型玩家，此前的融資額均在千萬(wàn)級(jí)別。我們?cè)诓稍L中獲悉，中型玩家的退場(chǎng)只是開(kāi)始，2018年上半年將有眾多無(wú)人貨架創(chuàng)業(yè)公司退出市場(chǎng)，能找到接盤的只有少數(shù)，更多的是清盤離場(chǎng)。

大多數(shù)獲得融資的無(wú)人貨架、無(wú)人貨柜企業(yè)都是在2017年2月份之后才成立，大規(guī)模的融資從去年年中開(kāi)始，無(wú)人貨架才成為所謂的風(fēng)口。

但風(fēng)口的生命周期越來(lái)越短，來(lái)得快去得也快。與當(dāng)年曠日持久的出行、團(tuán)購(gòu)燒錢大戰(zhàn)相比，直播從2016年的創(chuàng)投熱門話題到2017無(wú)人問(wèn)津，只持續(xù)了一年多。

進(jìn)入2017年，由小型產(chǎn)品帶來(lái)的風(fēng)口大多風(fēng)光不過(guò)一年，共享雨傘、共享充電寶莫不如此。對(duì)這類技術(shù)含量不高，由資本催生的風(fēng)口，越來(lái)越多投資人采取快進(jìn)快出的策略。

而無(wú)人貨架從起飛受追捧到黯然降落，只用了半年左右。

1

“所有人都覺(jué)得這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)完蛋了”

1月18日，多牛資本創(chuàng)始人蔣海炳失眠了，凌晨?jī)牲c(diǎn)還在發(fā)朋友圈。6天前發(fā)生的事依然讓他憤怒。1月12日，他的得意之作無(wú)人貨架公司領(lǐng)蛙居然在他不知情的情況下被賣給便利蜂，讓他情緒波動(dòng)了好幾天。

作為領(lǐng)蛙的天使投資人，蔣海炳認(rèn)為自己對(duì)便利蜂和領(lǐng)蛙之間的交易有知情權(quán)，但事實(shí)上他卻是通過(guò)媒體得知交易達(dá)成的消息的。當(dāng)時(shí)他一下子懵了。在多次聯(lián)系領(lǐng)蛙創(chuàng)始人兼CEO胡雙勇無(wú)果后，三天后蔣海炳決定爆料，發(fā)文章痛斥領(lǐng)蛙被賣。

領(lǐng)蛙是無(wú)人貨架最早入場(chǎng)的玩家之一，此前共獲得三輪融資。天使輪投資方包括多牛資本、銀杏谷資本、樂(lè)創(chuàng)會(huì)，金額為數(shù)百萬(wàn)。2017年4月完成志拙資本所投的第二輪數(shù)千萬(wàn)融資，4個(gè)月后，長(zhǎng)嶺資本投了第三輪，金額為數(shù)千萬(wàn)。

領(lǐng)蛙方面拒絕就此回應(yīng)，僅表示蔣海炳所說(shuō)不屬實(shí)，且問(wèn)題內(nèi)部已經(jīng)解決好。

賣身便利蜂后，胡雙勇曾通過(guò)中間人告訴蔣海炳：“除了你，所有人都覺(jué)得這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)完蛋了，沒(méi)有機(jī)會(huì)了，要盡快撤出。”

與領(lǐng)蛙一樣，七只考拉也是無(wú)人貨架的早期玩家，融資額也同處千萬(wàn)梯隊(duì)。去年4月獲得了經(jīng)緯創(chuàng)投的天使輪融資，金額為100萬(wàn)元。5個(gè)月后，執(zhí)一資本領(lǐng)投、經(jīng)緯創(chuàng)投跟投的A輪融資，金額上升到5000萬(wàn)元。

1月17日，七只考拉被傳裁員高達(dá)9成，無(wú)人貨架項(xiàng)目停擺。隨后七只考拉創(chuàng)始人文朝輝的內(nèi)部信證實(shí)，公司正在縮減員工，無(wú)人貨架項(xiàng)目也遭放棄。

“根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展，公司在原來(lái)業(yè)務(wù)規(guī)劃的節(jié)奏上正在進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。未來(lái)重點(diǎn)通過(guò)智能設(shè)備考拉盒子進(jìn)行布局，而不是開(kāi)放式貨架，并且后續(xù)只拓展100人以上的點(diǎn)位。

因此，拓展團(tuán)隊(duì)的一些同事和部分的運(yùn)營(yíng)同事會(huì)離開(kāi)我們。”文朝輝在郵件中寫(xiě)道。

領(lǐng)蛙賣身以及七只考拉轉(zhuǎn)型拉開(kāi)無(wú)人貨架洗牌大幕，凜冬來(lái)臨。我們獲悉，當(dāng)前中小無(wú)人貨架公司正在紛紛求收購(gòu)，一些錢已燒完卻找不到接盤的只能倒閉。

對(duì)于未來(lái)，一位業(yè)內(nèi)人士看法悲觀：“2018年上半年無(wú)人貨架領(lǐng)域肯定會(huì)洗牌，過(guò)兩天還會(huì)有無(wú)人貨架公司經(jīng)營(yíng)不下去的新聞爆出。”

猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人司江華表達(dá)的更為直接：隨著一些玩家的退出，2018年年中無(wú)人貨架的戰(zhàn)爭(zhēng)就會(huì)結(jié)束。

無(wú)人零售去年的火爆多少讓人有些意外。2016年年底，亞馬遜推出了無(wú)人超市AmazonGo，后來(lái)因?yàn)榧夹g(shù)原因項(xiàng)目暫時(shí)擱淺。直到今年1月22日，AmazonGo時(shí)隔一年終于正式面向公眾開(kāi)放。

但一年前一閃而過(guò)的AmazonGo，卻早已在大洋彼岸點(diǎn)燃了無(wú)人零售這把火。去年下半年眾多資本涌入無(wú)人貨架領(lǐng)域，幾十家創(chuàng)業(yè)公司都拿到了融資，不到半年累計(jì)融資額已超30億元。這與共享單車的局面頗為類似。

無(wú)人貨架風(fēng)口的出現(xiàn)，有其必然性。在中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)漸入瓶頸期，線上流量越來(lái)越貴、流通渠道被巨頭壟斷，資本和創(chuàng)業(yè)者都在尋找零售領(lǐng)域的新機(jī)會(huì)。

2

一切為跑馬圈地讓路

在蔣海炳看來(lái)，領(lǐng)蛙及其所創(chuàng)造辦公室零食貨架模式之所以失敗，原因在于急功近利。

蔣海炳說(shuō)，領(lǐng)蛙的商業(yè)模型是他2014年設(shè)計(jì)的，主要做開(kāi)放式辦公室零食貨架，2015年通過(guò)朋友介紹找來(lái)胡雙勇負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，并擔(dān)任大股東，走精耕細(xì)作的路線發(fā)展，但是引入新投資方后，領(lǐng)蛙的動(dòng)作慢慢變形。

新投資方的入局雖然讓領(lǐng)蛙規(guī)模上了一層樓，但之后的發(fā)展方向卻與蔣海炳的期望背道而馳。

“資本是逐利的，只希望快速跑馬圈地，擴(kuò)張點(diǎn)位，把估值做高再融資套現(xiàn)。去年10月問(wèn)題已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)，領(lǐng)蛙只有點(diǎn)位數(shù)在擴(kuò)張，營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有增長(zhǎng)，貨損還在增加，虧損越來(lái)越嚴(yán)重，我非常著急。”蔣海炳無(wú)奈地說(shuō)。

領(lǐng)蛙的無(wú)人貨架

當(dāng)時(shí)他提議，不應(yīng)該盲目鋪點(diǎn)位，而要為冬天來(lái)臨做好準(zhǔn)備，包括主動(dòng)關(guān)停深圳與南京市場(chǎng)，力保上海和杭州，但是董事會(huì)最終決定還是繼續(xù)擴(kuò)張。

蔣海炳表示，一個(gè)月前胡雙勇曾找到他談及融資形勢(shì)嚴(yán)峻，其他兩家投資機(jī)構(gòu)建議出售，他沒(méi)同意，認(rèn)為原創(chuàng)者被抄襲者收購(gòu)是一種恥辱，“賬上還有千萬(wàn)元，可以撐半年”。不曾想在他沒(méi)同意的前提下，領(lǐng)蛙就被便利蜂控股了。

據(jù)蔣海炳了解，領(lǐng)蛙第二輪和第三輪融資均與投資方簽署了回購(gòu)協(xié)議，約定如果項(xiàng)目失敗，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)需要回購(gòu)?fù)顿Y款。“這太不合理了，投資人沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)，這不就是逼著領(lǐng)蛙賣身嗎？”蔣海炳直言。

除了對(duì)公司的未來(lái)失去信心，這也正是胡雙勇選擇快速撤出的重要原因，“否則有可能觸發(fā)回購(gòu)條款，年化30%的復(fù)利連本帶息數(shù)千萬(wàn)的回購(gòu)壓力，我和團(tuán)隊(duì)不得不考慮。”

實(shí)際上，和共享充電寶一樣，這個(gè)新風(fēng)口在去年下半年誕生時(shí)，就伴隨著質(zhì)疑：在當(dāng)下的零售市場(chǎng)中，無(wú)人貨架未來(lái)能否成為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)態(tài)？投資機(jī)構(gòu)被分裂成正反兩派。

接下來(lái)的故事是，短短幾個(gè)月內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和資本就造成風(fēng)口，幾十家公司、幾十億資金入場(chǎng)。這樣一個(gè)速成的風(fēng)口上，其后的份額之戰(zhàn)也打得格外激烈，以求速戰(zhàn)速?zèng)Q。

對(duì)此，猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人司江華曾表示，率先達(dá)到30萬(wàn)點(diǎn)位的無(wú)人貨架，就能在行業(yè)中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。果小美創(chuàng)始人兼CEO閻利珉也指出，只有在一個(gè)城市鋪滿1萬(wàn)個(gè)點(diǎn)位，才有可能切換到下半場(chǎng)。

在點(diǎn)位之爭(zhēng)如火如荼的同時(shí)，所有人都曾清醒的認(rèn)識(shí)到，無(wú)人貨架是一個(gè)通過(guò)精細(xì)運(yùn)營(yíng)逐步實(shí)現(xiàn)盈利的市場(chǎng)，供應(yīng)鏈的廣度和穩(wěn)定性決定著運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的質(zhì)量，而運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的好壞則決定著未來(lái)的發(fā)展空間。

“無(wú)人貨架說(shuō)到底是零售生意，是一個(gè)重運(yùn)營(yíng)、重供應(yīng)鏈的事情，能不能做好取決于零售技巧、點(diǎn)位選擇、運(yùn)營(yíng)效率，供應(yīng)鏈很重要，決定成敗。”啟明創(chuàng)投合伙人吳靜說(shuō)。

但在跑馬圈地時(shí)，精細(xì)運(yùn)營(yíng)可以為速度讓路。

在點(diǎn)位目標(biāo)大躍進(jìn)的同時(shí)，貨損、運(yùn)營(yíng)等問(wèn)題開(kāi)始變得突出。蔣海炳透露，遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手破壞性打砸市場(chǎng)后，領(lǐng)蛙的貨損從個(gè)位數(shù)上升到13%，兩家頭部玩家的貨損甚至接近40%，“這是完全違背商業(yè)本質(zhì)的”。

貨損嚴(yán)重一方面是為了完成數(shù)量，降低對(duì)點(diǎn)位質(zhì)量要求造成的，另外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接上手破壞也不罕見(jiàn)，還有一些是配送人員沒(méi)有來(lái)得及培訓(xùn)帶來(lái)的。

“一些無(wú)人貨架公司為了鋪市場(chǎng)，選擇臨時(shí)拼湊兼職團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)榱四没顒?dòng)傭金和開(kāi)新戶獎(jiǎng)金，不管后期運(yùn)營(yíng)，把關(guān)不嚴(yán)，人數(shù)少的鋪，賓館等半開(kāi)放場(chǎng)景鋪，人群道德約束低的場(chǎng)所也鋪，商品損耗比較大。”地推王負(fù)責(zé)人說(shuō)。

甚至有一些地推人員裝樣子去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貨架上支付，掃光貨架，造成極大貨損。友盒創(chuàng)始人陳惠魯曾發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了搶市場(chǎng)，直接偽裝成他們的員工將一個(gè)點(diǎn)位的貨架從辦公區(qū)域搬了出去。

而低技術(shù)含量的商業(yè)模式，對(duì)于用戶支付幾乎沒(méi)有控制能力。一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，這幾乎不是什么秘密，“用戶拿走不付款一部分，很多無(wú)人貨架的配送是外包，采用兼職人員送貨，人員素質(zhì)參差不齊，送貨人員不僅自己吃還偷拿，這是問(wèn)題的關(guān)鍵。”

去年5月叫停無(wú)人貨架項(xiàng)目的用點(diǎn)心吧創(chuàng)始人易濤算了一筆帳，每個(gè)貨架的月銷售額為1000元，零食毛利41%，貨架成本270元，一周補(bǔ)一次貨的成本占30%，貨損控制在5%的情況下，300個(gè)貨架能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

但貨損成為壓垮項(xiàng)目的稻草，運(yùn)營(yíng)幾個(gè)月后貨損成本不斷升高，個(gè)別點(diǎn)位甚至達(dá)到了50%。

中國(guó)電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò)零售部助理分析師余思敏表示，由于貨損高、商品種類少、競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致無(wú)人貨架盈利艱難，只能靠燒錢發(fā)展。

因此，中小無(wú)人貨架公司在難以融資的背景下只能退出或者轉(zhuǎn)型，而頭部企業(yè)卻有足夠的資金支撐其擴(kuò)張。

3

A輪死

接下來(lái)的故事屬于資本、巨頭和頭部項(xiàng)目。

“現(xiàn)在無(wú)人貨架領(lǐng)域的格局開(kāi)始清晰，前面幾家已經(jīng)分出來(lái)了，排在后面的公司，很多不得不尋求轉(zhuǎn)型或者找其他人合作。”吳靜告訴我們。

1月16日，數(shù)據(jù)研究機(jī)構(gòu)TalkingData發(fā)布的《無(wú)人貨架行業(yè)白皮書(shū)》將行業(yè)劃分為幾大梯隊(duì)：

融資額高達(dá)13億元的每日優(yōu)鮮便利購(gòu)排在第一梯隊(duì)，具有領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)；

果小美、猩便利、小e微店等融資額處于1億元到10億元之間的，為第二梯隊(duì)；

眾多融資額在1億元以下的構(gòu)成第三梯隊(duì)，行業(yè)頭部化格局已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，美味生活、哈米科技、魔盒、小閃科技、果小7、友盒、陽(yáng)光樂(lè)選、老虎快購(gòu)等在內(nèi)的十多家無(wú)人貨架公司成立時(shí)間均不長(zhǎng)，并且總?cè)谫Y額均在幾百萬(wàn)到幾千萬(wàn)不等。而現(xiàn)實(shí)情況是，他們想要繼續(xù)從資本手里融資變得越來(lái)越難。

在吳靜看來(lái)，風(fēng)口形成的早期，由于格局不明朗，融資機(jī)會(huì)很多，越往后頭部和其他梯隊(duì)的差距會(huì)越拉越大，如果你的團(tuán)隊(duì)管理能力、運(yùn)營(yíng)能力、資源整合能力都跟不上，獲得融資的難度極大。

截至目前，大多數(shù)無(wú)人貨架公司的融資均處于A輪，還沒(méi)有進(jìn)入B輪以及C輪。

技術(shù)含量低、僅有一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，類似的小風(fēng)口壽命越來(lái)越短，資本的態(tài)度也轉(zhuǎn)變成快進(jìn)快出。

泰合資本創(chuàng)始合伙人郭如意觀察到，2017年投資熱點(diǎn)的切換速度在明顯加快，過(guò)去是以一年或者半年為周期，現(xiàn)在已經(jīng)縮小到按季度涌現(xiàn)，并且熱點(diǎn)的生命力越來(lái)越短。

在寒風(fēng)中，幸存者也開(kāi)始重新衡量這個(gè)行業(yè)的未來(lái)。果小美創(chuàng)始人閻利珉判斷，這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模只有幾百億元。

而猩便利相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，中國(guó)辦公場(chǎng)所用戶量是5000萬(wàn)，這是相當(dāng)精準(zhǔn)的白領(lǐng)用戶，收入相對(duì)較高、消費(fèi)能力強(qiáng)，因此有足夠大的市場(chǎng)空間。

猩便利創(chuàng)始人司江華

“投資每日優(yōu)鮮便利購(gòu)的時(shí)候我們測(cè)算過(guò)，按照白領(lǐng)的數(shù)量，按照滲透率計(jì)算，至少是一個(gè)千億以上的市場(chǎng)，因?yàn)檗k公場(chǎng)景的零食消費(fèi)是一個(gè)相對(duì)高頻的市場(chǎng)。”吳靜告訴我們。

在市場(chǎng)現(xiàn)有玩家的眼里，對(duì)無(wú)人貨架有兩種判斷，一種認(rèn)為是一個(gè)小而美的生意，也只有百億的規(guī)模；另外一種認(rèn)為市場(chǎng)規(guī)模有千億元，空間夠大。

吳靜從無(wú)人貨架剛興起時(shí)就開(kāi)始關(guān)注，大大小小的公司都看過(guò)，但在每日優(yōu)鮮便利購(gòu)之前沒(méi)有一家打動(dòng)她。

與獨(dú)立業(yè)態(tài)相比，更多投資人認(rèn)為無(wú)人貨架應(yīng)該成為一個(gè)大的商品流通渠道的延伸和補(bǔ)充。

4

巨頭和獨(dú)角獸的世界

在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目跑馬圈地的同時(shí)，巨頭們也把手伸了進(jìn)來(lái)。

2017年年底，阿里聯(lián)合美的集團(tuán)推出“小賣柜”；獵豹移動(dòng)旗下推出的“豹便利”，剛剛上線就鋪設(shè)了5000個(gè)點(diǎn)位；京東到家無(wú)人智能柜已經(jīng)升級(jí)到了第二代；一直對(duì)新零售不死心的順豐的無(wú)人貨架項(xiàng)目“豐e足食”也在11月底宣布正式運(yùn)營(yíng)。

此外，諸如每日優(yōu)鮮、餓了么、便利蜂、盒馬鮮生、三全鮮食、良品鋪?zhàn)拥泉?dú)角獸們，也都基于既有的相關(guān)業(yè)務(wù)，將各自的觸角先后伸向了無(wú)人貨架。

這讓無(wú)人貨架的入場(chǎng)資格迅速提升。便利蜂稱投入上沒(méi)有量化的指標(biāo)，且做好了長(zhǎng)期不盈利的準(zhǔn)備。每日優(yōu)鮮便利購(gòu)則宣布，今年在無(wú)人貨架上要砸10億元。

點(diǎn)位數(shù)方面，猩便利去年11月就宣布點(diǎn)位數(shù)突破3萬(wàn)個(gè)，京東到家Go、便利蜂、每日優(yōu)鮮便利購(gòu)均宣布優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位數(shù)已達(dá)近萬(wàn)家。

據(jù)獲悉，當(dāng)前良品鋪?zhàn)诱趦?nèi)測(cè)無(wú)人貨架，項(xiàng)目名為“良品小時(shí)刻”，今年1月會(huì)在寫(xiě)字樓、大型商業(yè)綜合體等場(chǎng)景鋪設(shè)，預(yù)計(jì)全年會(huì)鋪設(shè)200臺(tái)，具體的布局思路是以線下2000多家門店帶倉(cāng)，支撐周邊的無(wú)人貨架布局。

提及為何布局無(wú)人貨架領(lǐng)域，良品鋪?zhàn)痈笨偛泌w剛表示，因?yàn)檫@是新零售和人工智能結(jié)合的重要應(yīng)用場(chǎng)景，也是一個(gè)新方向，良品鋪?zhàn)酉Ｍㄟ^(guò)布局，了解消費(fèi)者在辦公室里喜歡吃什么，這能幫助其洞察目標(biāo)市場(chǎng)。

而獵豹做豹便利是看中線下流量洼地。獵豹移動(dòng)CEO傅盛認(rèn)為，后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)來(lái)了，線下紅利期的到來(lái)已成重要特征。

對(duì)于企業(yè)而言，需要圍繞用戶需求不斷擴(kuò)充品類。在探索的過(guò)程中，要多關(guān)注內(nèi)核而非邊界，否則就會(huì)喪失機(jī)會(huì)。

以蘇寧、京東到家、餓了么、便利蜂、順豐等為代表的巨頭，更多的是為了讓自己的商品離消費(fèi)者更近，滿足消費(fèi)者即時(shí)消費(fèi)需求。

不過(guò)，在內(nèi)測(cè)的過(guò)程中，良品鋪?zhàn)右阎鲃?dòng)放棄開(kāi)放式貨架，選擇封閉式智能貨柜。趙剛告訴我們：“我們?cè)O(shè)備成本投入很多，一個(gè)差不多一萬(wàn)元。需要用支付寶掃碼才能開(kāi)門，只要拿東西關(guān)門就能自動(dòng)結(jié)賬。但這么做能避免辦公室零食柜的損耗。”

無(wú)獨(dú)有偶，當(dāng)前京東到家Go正在迭代的智能貨柜采用的就是封閉式。巨頭入場(chǎng)后，過(guò)去投放的普通貨架會(huì)逐步被替代掉。每日優(yōu)鮮便利購(gòu)、便利蜂、猩便利均采用封閉加開(kāi)放兩種形式發(fā)展，果小美坦言后期會(huì)增加封閉式貨柜。

蘇寧小店負(fù)責(zé)人鮑俊偉告訴我們，目前蘇寧小店biu開(kāi)放式無(wú)人貨架已經(jīng)布局1000多個(gè)，智能貨柜有100個(gè)，這兩個(gè)一個(gè)貨損高，一個(gè)沒(méi)有；一個(gè)設(shè)備成本低，一個(gè)設(shè)備成本高，各有利弊。蘇寧將無(wú)人貨架放在封閉式的場(chǎng)景內(nèi)，智能貨柜放在社區(qū)、醫(yī)院、地鐵里等場(chǎng)所。

巨頭們的入場(chǎng)更加速了中小玩家的離場(chǎng)。

“有一些同行的員工來(lái)我們這面試。”蘇寧小店負(fù)責(zé)人鮑俊偉說(shuō)，“不過(guò)我只留了兩個(gè)。”