好空調，格力造。不好的格力，不務正業來造？

曾經一句朗朗上口的廣告詞，最終完成了格力空調在大眾的心智定位，而也正是憑借空調業務，格力成功地成為國內首個單品類破千億的公司。不得不說，格力還是一家令人尊敬的公司。

2012年，格力交出了亮眼的成績單，營業總收入正式突破1000億大關，同比增長19.84%；凈利潤73.78億，同比增長40.88%。絲毫沒有受到電商帶來的影響，而同時期蘇寧與國美戰績紛紛差強人意。

好景不長，從2014年的中期財報開始，格力的營收開始下滑，在此之后便是長達幾年的低迷。人們不禁在問：格力到底怎么了？董小姐曾經夸下的“五年再造一個格力”的海口是否已經無法兌現？2018年的2000億大關又能否實現？

增量轉存量，格力空調主營業務已見天花板

當今中國市場已經不再是2010年以前的樣子。當時主要是增量市場，換句話講，產品的有無才是最大的需求，鋪貨時代造就了一大批傳統制造業的巨頭，格力也正是在那時起家，當家人是朱洪江，可以說，那個時候，格力姓朱。

時間轉眼就到2010年，之后國內的市場已經接近飽和，增量市場開始向存量市場轉變。此時人們的需求，已經從產品的有無轉向優劣，追求產品的質量。慶幸的是格力又活下來了，董明珠成了格力掌舵人。董小姐沿襲了朱洪江時代的對技術的偏執與對創新的大力投入，極力打造產品核心競爭力，再加上董小姐這個天生營銷高手層出不窮的營銷策略，徹底擊潰了曾經的大佬春蘭，一度占據空調市場的半壁江山。

但市場終歸存在一個飽和點，尤其隨著房地產泡沫的到來，空調和小家電的快速成長期已過，行業的整體需求變緩。格力的支柱產業空調業務也觸摸到天花板，在占據市場43%的份額后，繼續增長的空間已經不大。以董小姐為核心的格力高層顯然意識到了這個致命的問題，開始帶領格力走“多元化”戰略。

格力的“多元化戰略”，一路艱難險阻

格力手機出師不利，與互聯網模式脫軌。格力將手機作為智能家居的核心，開始進軍手機行業。與雷軍10億元的賭約，為雙方省下了一大筆宣傳費用。但格力手機出師不利，銷售目標從最開始董小姐提出的“1億臺”，縮減到后來的“5000萬臺”，到最后格力手機遲遲不見蹤影。坊間多傳格力第一代手機產品在內部消化了。二代手機是改進了不少，但在京東商城的銷量也是慘不忍睹，6月15日，上線當天僅僅售出13部，雖說后來有著“兩天暴漲700倍”的神話，但以基數來看，銷量也高不到哪去。

上月27日，格力中央空調新品大會上，格力手機三代“色界”亮相。按照以往的情況，這次“色界三代”的銷量仍不會有太大起色。總體來說，格力手機在“多元化”版圖上表現不佳，但為何一個憑借制造業稱霸的巨頭卻在小小的手機硬件上滑鐵盧呢？原因大概有三點：

1、追求功能，忽略體驗。眾所周知，互聯網時代，用戶體驗十分重要，誰能給用戶提供更好的服務，更好的付費理由，用戶就會為誰買單。2017年中國制造峰會的董明珠摔手機環節造就了一個行業“佳話”，但簡單的將傳統制造業的思維方式復制到互聯網時代的智能制造是行不通的，如果單純能靠功能行走天下，諾基亞也不會被淘汰。更何況相同的事情小米幾年前就已經做過。忽略用戶體驗，過分強調功能是格力手機的一大敗筆。

2、品牌公關一鼓作氣，再而衰，三而竭。格力手機問世的最好時機應當是與雷軍的10億“賭約”之后的幾個月，那時人們都在翹首等待著格力手機的降世。但可惜的是，左等不來，右等不來，格力手機白白浪費了最佳的發行時間，憑空耗掉用戶的期待值。

3、供應鏈管控思維傳統，力氣沒用在刀刃上。格力習慣用傳統制造業的供應鏈管理思維來駕馭所有產品。制造手機亦是如此。將產品的全部生產環節自我把控，這樣一來，一方面延長了產品生產周期；另一方面，由于過分關注功能，與市場脫軌，更與消費者的需求脫軌。

收購珠海銀隆，“造車夢”前途未卜。格力的多元化戰略還在“新能源汽車”方向有所體現。同賈躍亭一樣，董小姐對造車有著極大的熱情，力主收購珠海銀隆，但過程并不順利。其中，在2016年的董事會內部議案投票中，遭遇滑鐵盧，收購案宣告失敗。但董小姐仍未放棄，拉來了王健林的投資，與多家企業共同為其增資30億。輾轉到最后，董明珠拿到珠海銀隆17.46%的股份。

董小姐對于珠海銀隆的股股權收購有著近乎偏執的熱情，雖然新能源汽車是一個體量較大的市場，珠海銀隆也掌握了其中尤為重要的鋰電池材料核心技術，并擁有一條完整的產業鏈。但目前來講，擁有核心的技術并不代表一定能在市場占據主導地位，更何況“新能源汽車”這塊本來就是政策性產物，除了技術因素，還有其他因素的制約。所以，格力的“造車夢”前景目前仍不清晰。

內部問題重重，無法力著一點

近日，格力前掌門人朱洪江與董明珠的重重矛盾也成為媒體的熱點。往常低調的朱洪江一反常態，變得高調起來，先是為歷時三年寫成的《朱洪江自傳：我執掌格力的24年》站臺，隨后又高調參加老員工見面會。并就大熱的“沒有董明珠，就沒有格力”與“沒有朱洪江，就沒有董明珠”等言論表明態度。種種跡象顯示，兩代掌門人之間必定存在某種外界不為所知的關聯。但不管原因是何種，就朱洪江站出來這件事，足以說明他對董明珠目前推行的“多元化戰略”并不滿意。由此可見，來自內部的聲音更使格力的“多元化戰略”雪上加霜。

調整迫在眉睫，“戰略定位”要清晰

今年1月以來，格力電器利好不斷，股價不斷攀升，市值一度突破2000億元，創歷史新高。4月底，格力電器披露了2016年年報，公司2016年營收為1083億元，同比增10.8%；凈利154億元，同比增23%。但不難發現，其營收結構卻從未發生較大的改變。2013年，來自空調的營收占到了格力電器的89%，到2016年，空調的營收仍舊占到了格力電器的81%，也就是說格力的“多元化”并沒有取得比較明顯的效果。

相對比于對手（美的、海爾）已經在多個領域全面開花，格力的現狀也確是令人揪心，董小姐多次站臺的晶弘冰箱始終不入主流，在三流品類徘徊；小家電領域美的已經攻下200億的市場份額，留給格力大松小家電的也著實不多；所以，面對嚴峻的局面，格力急需調整發展思路，同時也要保證以下幾個方面的同時推進。

多元化沒錯，但方向和思維要跟上。以一個夕陽產業為核心的企業，進行多元化架構的調整是必然的。但多元化的方向一定要把控好，不可用“一招吃遍天下”的打法來進軍所有行業。與時俱進，重視體驗，充分利用自身強大的零售渠道才是王道。手里握著770億可支配現金流，凡事應該都不算太難。

打造另外品類的知品牌名度。最近，谷歌推出了新型空調，沒有制冷機與風箱，雖然現在只存在在概念之中，但一旦新技術出現，那必定會是對格力的致命打擊。所以若不想成為第二個“柯達”“諾基亞”，格力需要用一個新的品類來打開市場，就像蘋果用“平板電腦”和“ipad”攻克了一個時代一樣。

重視國際化思維模式，走海外增量市場。國內的增量市場確實是已經結束，但是國際的市場卻大有可為。所以，相對比與競爭對手，格力更應該做的是擴大視野，加快國際化進程，特別是現今經濟增速較快的金磚國家，對于在國內呈支配地位的格力空調，他們一定抱有歡迎姿態；再加上“一帶一路”政策的惠及，國際增量市場可謂是前途一片光明。

來源：天方燕談李燕