“我覺得，我和獵豹最大的成長就是理解了’進化’本身。”

這是在11月9日，獵豹移動（以下簡稱“獵豹”） CEO 傅盛接受經緯中國創始合伙人張穎訪談時的一段內容。而在這篇萬字長文被披露的前一天，即美國時間11月8日，獵豹宣布與今日頭條在個性化內容和社交直播領域達成戰略合作：今日頭條參與獵豹移動子公司Live.me的B輪融資，投資Live.me 5000萬美元，同時以8660萬美元收購獵豹旗下新聞聚合平臺News Republic。

這一消息公布后，獵豹移動當日股價大漲27%，收盤價11.40為美元。

盡管距離獵豹最高股價36.63美元仍有距離，但對于傅盛來說，他開始愈發懂得如何與美國資本市場打交道，比如不能只依賴故事獲取高估值；不再試圖用對標美國企業的方式解釋獵豹的模式；以及在遭遇做空時，快速找到做空報告的漏洞，用產品模式和業務數據給予反擊，最終挽回股價。

但傅盛還需要思考更多。

一年以前，傅盛經歷了獵豹以及他個人的低谷——由于2016年5月公布的財報中營收漲幅未及預期，獵豹股價大跌20.43％至11.14美元，跌破發行價14美元，市值瞬間縮水至15億美元。

股價的低迷讓傅盛開始思考獵豹生意的本質。事實上，當外界復盤獵豹從誕生以來的路徑：PC 時代以互聯網安全產品起家；在移動互聯網潮起時轉做清理大師等工具，同時成為國內出海典范并因此上市；2015年又提出從工具轉向內容，布局的 Live.me、Musical.ly 均在海外直播、短視頻領域表現出色。

可以說，獵豹每一次的轉型，都踩中了國內互聯網變遷的風口，但當獵豹走出國門，它需要靠更穩定的數據增長兌現財報中的承諾，而不是靠故事。

“獵豹估值看似持續的低迷，實際上給了我們更多的思考——要么強迫自己抓住本質，要么崩潰。”傅盛對鈦媒體記者說到。12月3日，傅盛出現在世界互聯網大會舉辦地烏鎮。在距離主會場200米外的一家餐廳，傅盛接受了鈦媒體等記者的采訪。

可以看到幾乎整個2017年，傅盛都在帶領獵豹調整行進的方向。比如將包括 News Republic 的內容體系逐步移交給今日頭條，以及更聚焦于 AI，投資人工智能公司“獵戶星空”，與小米、喜馬拉雅等公司合作，推出“小雅”AI音箱等，并計劃在明年3月發布 AI 機器人產品。

這些動作也正來自文章開篇傅盛所說的“進化”。從工具到內容，再到如今的 All in AI，傅盛開始將此前有些跨越的業務線條重新梳理，誰來貢獻利潤，誰可以交由合作伙伴，誰是今后的戰略重點，傅盛有了更清楚的目標。

“獵豹最困難的時候已經過去了。”傅盛這樣說到。

以下是獵豹CEO傅盛與鈦媒體記者對話實錄： 

談業務：從工具到內容，再到AI，邊界是后天長成的

鈦媒體：現在把內容體系接入今日頭條，是因為在海外發展遇到了一些麻煩嗎？

傅盛：比較麻煩，頭條打得也非常艱苦。因為 Google 和 Facebook 早就是個性化了，而頭條成長的時候，只有新浪新聞、網易新聞等客戶端，所以那個時機是不可復得的。你想象一下，如果朋友圈在第一天就是個性化的，頭條還能不能起來？

另外，從工具到內容的升級過程，對我們認知也是一個挑戰。它有很多Know-How，有很多思維體系的重新建設，甚至有組織結構的重新建設，這都是新的一課。

我們肯定是遇到了一些困難，又看到了AI、機器人這樣的機會，覺得可以在更新的戰場上投入，而且頭條已經這么擅長內容了，我們就減小投入吧。

鈦媒體：New Republic是獵豹之前收購的一家公司，現在又轉手賣給頭條，當中會有一些損耗嗎？

傅盛：價值上肯定是有增值的，從我們自己收獲的東西來看，New Republic讓獵豹從一家純粹的APP公司、客戶端公司，變成了今天有一些推薦算法、AI技術的公司。整個技術體系，還有剛才講的認知都有了很大不同。

鈦媒體：清理大師這類產品也會像內容一樣剝離給合作伙伴嗎？獵豹今后對工具等業務的規劃是什么？

傅盛：目前還沒有這個想法，工具在持續產生利潤，而且工具為我們培養了大量的人才。

美團王興有一個邊界論，其實一個人不是說沒有邊界，而是說一個人如果自我設限，成長就會受到影響。企業也是一樣，不要給自己設限，在這個時代喪失機會比什么都可怕。

比如人工智能，雖然看上去挺高深，事實上它就是一個更好的應用。從應用的角度去思考，我們在工具軟件內形成的經驗就非常有用——我們對安卓研究那么多年，對這個系統體系很了解，國外也有那么多叫“清理 XX”的，但用戶感受上會有差別，這都是我們積累的經驗。

鈦媒體：您提到美團，美團不論在做打車還是充電寶，都有一個“生活服務”的邏輯，獵豹業務的邊界是什么？

傅盛：生活服務這個邏輯太大了，是一個包容萬象的邏輯，這不叫邏輯，就是你搞一個框，這個框足夠大，然后往里塞，什么都可以是生活，

我和美團的人聊過，他們說邊界是自然產生的，有時候是你自己的引力。就像月亮從地球飛出去，是月亮和你的引力產生的連接，而不是事先給它劃定好的。

本質上各行各業在加速融合，其實我們認為很多東西有邊界，后來發現沒有了。你認為真的有邊界嗎？很多邏輯是我們后天教化養成的。

你想傳統零售業早就這樣了，你去711看，30%的SKU是自己的品牌，他們的邊界在哪里？或者亞馬遜是電商，后來有做了云服務，它的邊界又在哪里？如果你一定要聽內在邏輯，那獵豹的內在邏輯就是工具屬性+未來20年大場景，它不會過時。

談 AI ：都在 All in AI，獵豹的差異是什么？

鈦媒體：獵豹是從什么時候開始布局 AI 的？

傅盛：語音和人臉識別是從2016年年中開始。因為當時想清楚一件事：如果說今天的交互是鍵盤觸摸，下一個交互就是語音加視覺，但獵豹今天的問題是被操作系統和硬件公司卡住了，如果獵豹要做一款手機，壓力還是很大的。

我從來沒有把語音和視覺看成人工智能。我只是覺得所謂AI，只是讓這兩件事情上了一個臺階，就是變成一種入口和交互，但它還是一個應用。以前你講一句話，基本上沒辦法應用，但現在設備就可以把你講的話翻譯成數據。

鈦媒體：獵豹布局 AI 的方式是什么，是否會做成平臺？

傅盛：會直接做成產品，不會提供一個所謂的平臺，平臺是巨頭的事情。大家都幻想著再來一個安卓，哪有那么容易，我們沒有這個能力做所謂的平臺。

鈦媒體：落地到產品和場景中，獵豹對 AI 實現的方式和標準是什么？

傅盛：AI在今天被片面地強調性能，但有一些地方屬于技術過剩，應用不足。大家都在拼技術，但很少去想怎么把應用做到用戶喜歡、合理的水平。

拿小雅音箱來說，我從來不認為它是智能語音助手，它只有一點：好用。這就是很垂直的應用場景——你懶得動手，或者小朋友不會打字，直接跟它說：“我要聽什么”，就可以聽得爽。

至于標準，我們就提出：用戶收聽時打斷次數要足夠少、續播率足夠好，這都表明是否達到用戶預期。很多音箱會說它的技術能達到 90%以上的識別率，但那是在安靜環境下對大段文本的識別，但真實場景中，沒有一個人會對音箱講話超過20秒，因此我們要求音箱在用戶說完“我想聽”之后，能根據即使不那么準確的名稱猜到歌名或者節目名。這個點播準確率現在高于行業平均水平的10%。

鈦媒體：音箱產品中還有哪些可以提升用戶體驗的地方？

傅盛：單輪交互一般都可以，但復雜的多輪還是不行，一般到第二輪問答就會跑偏了。

我們有一個原則，就是沒有達到我們預期的產品就不發。包括聲紋識別，它最高的準確率行業內是70-80%，但這是嚴重不可用的數據。為什么？因為經常容易判斷錯，一旦判斷錯兩次之后，用戶會覺得這個東西特別傻，而不是說你的產品比同行要好個70%。

包括我們在嚴格控制“物喚醒”的標準，特別在午夜12點以后，不能隨便碰個東西音箱就響了，那是“午夜兇鈴”。如果物喚醒多了，兩三次后用戶就會拔掉音箱，再也不用了。

鈦媒體：現在大公司都說 All in AI，獵豹的差異化是什么？

傅盛：增長路徑會有差異化。這個事情最后要落地到產品本身，用產品的思路去思考技術怎么落地，而不是去研發一個放之四海而皆準的技術。

其實這和所有行業的發展是一樣的。先有一個技術的專利，再等技術成熟后產品化。我也拜訪了很多公司，發現這些做智能機器人的，以前有做吸塵器生產線的（制造流）；也有教授和博士（技術流）；就是沒有真正做互聯網產品的。

AI本質上有一個核心關鍵詞：跨界。它不是一個簡單的技術點，核心是怎么把AI應用起來，而且能夠讓消費者用它。我們做小雅音箱的時候，把Echo所有的用戶行為看了一遍，發現60%的用戶是做點歌，所以我們當時就要求，一定要把點歌的需求做得足夠好。

鈦媒體：怎么判斷 AI 未來的趨勢，這個行業的門檻會是什么？

傅盛：我跟很多人對AI的看法不太一樣，我認為AI技術一定會快速普及，這個觀點也是亞馬遜的一個高管說的，他說以后高中生就可以做AI。所以大家現在都在談 all in AI，本質上就是門檻低了。

我覺得實體經濟的春天要來了，過去我們會說他們“重”，但現在來看“重”反而是一種優勢，所以獵豹也必須把軟件變成一個真正的實體，把 AI 放在消費者能接觸到的產品中，我們肯定會做硬件，未來所有的設備都應該是智能的。

談全球化：歐美流量貴，東南亞變現差，至于非洲……

鈦媒體：當下國內互聯網公司普遍在海外布局，和獵豹當時出海相比，境況怎樣？

傅盛：獵豹抓住了一波最好的互聯網國際化的時機。那時候安卓在全球流行，我們是伴隨著安卓系統打勝仗。當時美國用戶都很便宜，才零點幾美金，現在最后悔的是當時沒有把錢全砸進去（買流量）。

但今天來看，歐美和中國的問題是一樣的，移動互聯網不再增長，它的紅利已經所剩無幾，都要進入精細運營、深度運營和相互激烈競爭的狀態，巨頭的力量會越來越強。

鈦媒體：東南亞、非洲等發展中國家是否有機會？

傅盛：我們在印度、印尼、非洲也獲取過大量用戶，但是發現他們商業化能力特別弱。

比如印度。我們把去年的利潤幾乎全投進了印度市場，一天能獲取上百萬用戶，結果發現印度用戶一個月愿意掏幾十元的都很少，這個國家發展比中國慢不止一拍。

而且在印度、印尼這樣的東南亞國家，他們對本地化的屬性要求會特別多，就會要求你做成下一個美團，這就需要在本地做非常重的運營。

如果只看用戶量的增長，海外的確是會更快，我們有一個在非洲肯尼亞做點對點 WiFi 傳輸的產品，在不維護的情況下每天還有快十萬的獲客，但要想把這部分流量變現，只能等非洲國家經濟崛起了。

鈦媒體：巨頭做出海業務會遭遇到什么困境？

傅盛：巨頭的問題就是他們內部最精銳的人員一定會打國內市場，派出去的成員（可能是實習生）得到的總部資源又很弱，最后高層得不到想要的結果，也就不再繼續投錢。

另外，中國本土市場對創業者依舊有誘惑。不論是操作難度還是收入規模，創業公司去深耕河南一個省，也比去布局海外幾個國家要簡單。

來源|鈦媒體