我們會更少地擁有東西，更多地與別人分享。
從供應鏈轉向信任鏈 在《零邊際成本社會》一書中，作者曾描述了這樣一段構想：在數字化經濟中，社會資本和金融資本同樣重要，使用權勝過了所有權，可持續性取代消費主義，合作壓倒了競爭，“交換價值”被“共享價值”取代……我們正在邁入一個超脫于市場的全新經濟領域。 用大白話翻譯過來就是：我們會更少地擁有東西，更多地與別人分享。 說到這里，可能你會蹦出一個詞：共享經濟。 以最為典型的打車APP為例，Uber最開始做的是什么，是將閑置的車位開放給順路的用戶。 但這種模式越到后面，越會陷入一種“存量競爭”，即共享的概念被淡化，反而共享出行變成了“租賃”的邏輯，很多司機將其作為“職業”，并重新回歸了“中心化”的平臺屬性，平臺在其中扮演了“二房東”的角色。 而 “共享價值”的訴求是：平臺不再是核心，用戶才是。 例如在商品零售領域，我卻看到了一條清晰的演變邏輯，即平臺角色正在“淡化”，平臺內的用戶之間正在創造出某種共生性，過往的“供應鏈”正在內化為“信任鏈”，創造出一條不同于以往的“人、貨、場”的邏輯。 在供應鏈領域有一句經典的概括：未來企業間的競爭是一個供應鏈與另一個供應鏈之間競爭。 但在全鏈條來看，沒有哪一家企業的供應鏈是一條筆直的供應鏈，也不是所有的環節都能做到獨占的，不少環節還是競爭對手之間互占的，最終演變為對“公域資源”的競價： 產品時代：最具代表性的是“央視標王”，權威媒體形成信任背書，輔以強大的鋪貨效率，推動區域品牌的跨區域發展； 商超時代：最早的用戶流量集中在百貨商店、專賣店、夫妻便利店等，中期用戶流量集中在商超，后期集中在購物中心，它們是用戶流量入口，也打響了“渠道為王”的口號； 平臺時代：平臺電商成為線上入口，但本質還是用戶流量的生意，它要賺流量的錢——流量為王，要掌控用戶流量主權，盈利本質是收取流量費。 這三個時代都聚焦于“貨”，面向的是用戶的明確的需求，它是存量的爭奪，信任度建立在平臺之上——廣告塑造品牌（心智中心化）/渠道影響購買決策（線下中心化）/中心化流量采買（用戶流量中心化）。 本質上，無論是心智還是渠道中心化，本質都是在賣流量，都要經過中心化，并通過競價機制分配用戶流量，以強運營推動流量漏斗。 以上的模式有個底層邏輯：“人”有明確的“貨”的需求，然后到對應的“場”購買，這是線性的消費決策。 但在消費行為碎片化、場景化的情況下，更多的增量的空間出現在“半確定性”的隨機場景中，它是非線性的，這塊巨大的增量市場，但它往往不會按照線性路徑去走，無法用“平臺中心化”的邏輯去解決，而是在內容場景中去實現。 因此，高勢能內容場景，是消費增量大浪潮的核心。 而短視頻、直播的內容場景，將人、事、物帶到了我們面前，文字有了表情、聲音和動作，視覺、聽覺的提升，增強了情感和共鳴的傳遞，它代表的消費體驗是物質的豐富感、內心的滿足感。 正如快手電商負責人笑古在2021快手電商引力大會所分享的：


①快手直播和短視頻用戶數已經達到了8.8億，直播電商GMV在社會零售中占比2020年為10%，約1萬億左右；
②在2021年，預計達到2萬億；2025年，預測滲透率可以達到24%，規模約為6萬億；
③在直播和短視頻的內容場景中，消費500元以上的占比超過50%。 從人群規模、整體電商滲透率到消費意愿，直播電商正在支撐起強大的增量市場。 同時，在經過以低價和商品驅動的貨架邏輯的直播電商1.0時代后，我看到快手基于“短視頻+算法+經濟”布局快手電商直播2.0，以“信任關系+有趣內容”構建起“人”與“主播”的粘性關系，以高質量的私域流量帶來長期的價值和互利的效益。 平臺在其中的角色更像是做好“信任基建”，做好公域和良性規則，主播不斷創造真實的人設和內容，將開放的公域流量沉淀為私域資產，建立起長期心智。 快手電商直播的存在感，不在于“控制和分配”，更不是“流量采買的入口”，而是維護“信任鏈”，每個環節的信任度串起來，其它一切的商業與技術活動都是以此為基礎。 在大會上，快手也表明會對欺詐、刷單和喊罵等行為，給予更嚴格的處罰。
例如在快手平臺上，有位主播以“徒步西藏”為由開啟直播分享，但在被曝光是由汽車牽引后，平臺快速地給與了封號的最高處罰，這便是平臺對于“信任資產”的維護，也是對擁有真實人設和內容的主播最大的公平。

為什么是快手？ 對于快手電商直播2.0，很多人都會將其視為快手創收的三駕馬車，并著重聚焦于2020年度快手電商實現的3812億的GMV，以及其539.5%的年同比增速。 但我認為要區分一個概念：GMV是結果，還是目的？ 如果只看增長數據，你會陷入其中混淆二者，但在大會現場，快手反復強調：GMV的增長只是結果，背后的目的是快手切實滿足了用戶的需求， 對于GMV的算法，快手電商直播2.0創建了新的共識：



GMV=uv x 內容消費時長 x 單位市場訂單轉化率 x 客單價 × 復購頻次 其中內容消費市場代表著內容質量，而轉化率和復購頻次則是持續的信任，內容和信任，成為了貫穿其中的主線，而不是平臺和流量采買。 理解了這個邏輯，我再來分析一個核心問題“為什么是快手？” 正如巴菲特的雪球理論而言：人生就像滾雪球，最終的是發現那條很長、很濕的坡。 在本文的語境中，“長”對應的是“規模”，“濕”對應的是“粘性”。 在規模層面，快手平均日活躍用戶數為2.646億，平均月活躍用戶數達7.77億，每位日活躍用戶日均使用時長為87.3分鐘，已然建立起入口級場景。 在粘性層面，快手平臺實現了90億對的關注數，快手電商平均復購率超過65%，超2300位內容創作者實現創收。 規模好理解，粘性卻需要有具體的案例支撐。 例如被稱為“滋補一哥”的參爺，過去半年是爆發生長的半年。 2020年9月13日他第一次在快手上直播帶貨至今，已經積累了300多萬粉絲，最多一個月銷售額高達2200萬。


復盤參爺的快速成長，主要有兩個關鍵因素： 1、品類選擇上聚焦于“非標品”的滋補品類； 參爺選入的滋補品類，是天然的非標品，正如程一笑所強調的，非標品在快手電商直播平臺更有優勢，這讓主播和用戶之間的信任關系發揮出最大價值。 如何進一步定義非標品？我認為是它是決策效率低、店鋪忠誠度高、價格敏感度低的品類。 例如書就是標品，消費決策很明確，基本搜索一下就下單了；而滋補品滿足的個性化需求，它的決策效率低，需要反復看滋補功效說明以及對比多家才能下單，有效果后又會提升對店鋪/主播的忠誠度，價格敏感度也較低。 但需要注意的是，非標不等于白牌。它是有著“強個性化”屬性的品類，它既包含品牌服飾、國貨美妝等，也包含小眾、小規模的一些產品，例如翡翠玉石。 非標品需要基于主播的信任度能促成購買行為，進而讓信任資產得以快速實現。 非標其實不等于白牌，而更想你們說的是，是一種品類。比如有品牌的服裝， 2、用有趣的內容打造真實的人設，形成信任圈層； 在人設構建上，參爺強調的是真實和真誠。 除了在棚內直播外，參爺也實地去臨朐賣柿餅，蓬萊撈海參，最遠是去長白山挖人參，將最真實的產品場景呈現給粉絲。 而在價格定位上，參爺一直在做質優價廉的產品，不同于多渠道加價率推高產品定倍率，參爺深入到產品源頭，希望粉絲能用合適的價格，買到不錯的產品。 這種極具粘性的人設，也讓參爺與粉絲之間形成了家人關系，不斷有粉絲寄來手繪畫、抱枕和小食等禮物。 正如參爺所感慨的，“我從來沒想過，一個賣貨的，能獲得這么多人的喜愛”。 而這一切都要回歸到快手平臺的價值觀，如快手聯合創始人宿華所言，“快手非常在乎所有人的感受，包括那些被忽視的絕大多數人”。 例如在起步階段，快手平臺給予了他流量扶持，他因此獲得更多曝光量，平臺也會同步一些活動資源給他，還會提供一些方向上的引導。 公域流量的扶持是起手式，而后經由“極致信任+預期”推動公域流量沿著“關注→喜歡→轉化→信任→復購”的信任閉環，最終沉淀為高粘性的私域用戶。 不同于傳統意義上理解的“電商閉環”，這是偏私域、偏社交、強粘性和真實的“老鐵氛圍”，是快手平臺的底色，而非是平臺的“意志”。



快手加速2.0進程 2021快手電商引力大會的另一大主題，便是“商家全周期紅利計劃”，快手從降門檻、放紅利兩個維度，加速快手電商直播2.0進程。


尤其在當前流量越來越貴，很多垂類的、優質的主播需要沖上更高的體量，而在另一面，私域的搭建是“慢熱”，需要長期的內容沉淀，才能夠顯現出來，快手電商通過公域和私域的聯動，來帶動各個成長階段的主播“向上生長”。


而隨著更多擁有真實人設的主播出現，并覆蓋更多的垂直領域，同樣也讓用戶需求得到了更好的滿足，構建“私域的頂流”，其中就有以參爺、blings香水以及盛京商業等一批優質主播、品牌和服務商為代表的案例。 正如前面講到的，紅利計劃不是奔著GMV去的，而是更好地滿足用戶需求，同時也是“普惠價值”的勝利。 同樣對于快手平臺而言，用戶數不是第一性指標，而是內容供給者，大大小小的博主，看內容社區是否持續，就看它的供給生態健不健康，他們的影響力大不大，他們能不能賺到錢。 這也是快手電商直播2.0的初衷。



快手的溫度 商業效率的本質，是信任，過往這種信任是集中化的，從傳統媒體、渠道品牌到平臺機制，但快手電商直播將信任下放到“人”，快手出發點不是平臺占有什么，而是不如大家一起擁有，順便再做點什么。 這決定了快手電商直播2.0的最大特點。 在貨架模式中，強調“人、貨、場”對比關系時，雖然也會傳遞“人”為中心，但還是平臺將貨物與人所在的場景進行匹配，例如通過LBS確定用戶場景，再匹配對應的貨物…… 這里面起支配作用的還是“平臺”。 而快手電商直播則將主導權下放給主播，消費者是基于對主播的信任，來滿足即時的需求。 這個場景并不陌生，在最早期的小商品時代，店家本就和消費者生活在一個社區/村子，消費者的購買決策是熟人關系——“街坊鄰里，童叟無欺”，這是具有溫度的、樸素的“人間煙火”。 即使對于品牌而言，快手電商也力推從“店播”到“自播”的轉變。 因為消費者與品牌賬號互動，往往是為了解答產品疑惑，它還是針對有明確消費需求的場景。 而品牌通過矩陣式搭建擁有豐富人設的“個人自播”，消費者與真實的個人產生互動，以強互動來建立信任關系，繼而延伸到“半確定性”的消費場景中，購買行為成為了互動關系的一部分。 放在快手電商直播的語境中，即保留了這種溫度，也實現了規模化，通過持續維護平臺內的信任關系，重構10億人的消費決策，更好地滿足6萬億的增量市場，同時消除地域區隔，實現低線消費者的消費平權： 而在消費端需求之外，“快手好物聯盟”也建立起品牌商品供應鏈聯盟，降低主播的電商化門檻，為主播達人提供更多的商品供給的同時，也了推動柔性供應鏈的升級，更好地滿足個性化、多樣化的消費訴求，實現供給側與消費側的匹配，改善供應鏈結構。 從過往的“商品+公域”到“內容+私域”，快手電商直播2.0正在用另一種形式，推動以信任機制重構“交易”。

<end> 編輯：Mark