將線下零售數(shù)字化，這是一個(gè)阿里必須破的局。想做102年的阿里必須為未來求得一個(gè)現(xiàn)在之解。

新零售是什么？

這個(gè)詞是2016年10月份的某一天問世的。當(dāng)時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)（以下簡稱阿里）CEO張勇正和馬云一起喝茶聊天，這是他們倆固定的交流方式。張勇告訴《中國企業(yè)家》，“聊著聊著，馬老師就蹦出了新零售這個(gè)詞。”在不久之后的云棲大會上，馬云正式將新零售和其他四新——新金融、新制造、新技術(shù)、新能源——捆綁推出。

新零售就像是天馬行空的馬云拋出的一枚金蘋果，從天而降，砸在人們腦袋上，落在地上彈了幾下，一路滾向前方，人們在后面追逐，但看不清它到底是什么樣子。新零售并沒有明確嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x，阿里之外的人知道零售是什么意思，但提起新零售大都一頭霧水。

8月31日下午，商務(wù)部專家來到阿里西溪園區(qū)進(jìn)行調(diào)研，又一次問出了這個(gè)問題：新零售到底是什么？

阿里提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案：新零售就是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的對于商業(yè)三個(gè)要素人、貨、場的重構(gòu)。

但這個(gè)答案過于抽象簡略了，無助于人們理解，可能倒加深了困惑：數(shù)據(jù)怎樣驅(qū)動商業(yè)？人貨場到底如何重構(gòu)？新零售能盈利嗎？和“舊零售”相比，新零售到底“新”在何處??這些問題的答案遠(yuǎn)不像擺放在超市貨架里的商品那樣一目了然。

“其實(shí)我們自己也很難講得清楚，”阿里巴巴集團(tuán)CEO助理顏喬承認(rèn)，“如果我們現(xiàn)在能夠講清楚什么叫新零售，那就不叫新零售了，因?yàn)樾铝闶垡欢ㄊ菦]有人做過、沒有出現(xiàn)過的零售業(yè)態(tài)。”

對于阿里人來說，“新零售”的定義也許模糊，但方向很堅(jiān)定。張勇表示，前兩年阿里做三通、雙十一、線下智慧門店，其實(shí)就屬于新零售范疇，只是當(dāng)時(shí)沒有把“新零售”三個(gè)字提煉出來而已，“我們所有的方法論都是從實(shí)踐當(dāng)中摸索出來的，不是一套方法論被寫下來，然后再執(zhí)行。這是沒有的，不存在這樣的神仙可以這么去寫。”

如今新零售已成顯學(xué)，倡導(dǎo)者不僅阿里，國美、蘇寧等傳統(tǒng)零售商也開始標(biāo)榜新零售。京東沒有用“新零售”這個(gè)概念，而是將自己的探索稱為“第四次零售革命”，但劉強(qiáng)東對于零售革命的闡釋，以及要在全國開設(shè)100萬家京東便利店的舉措，和阿里的新零售探索并無路線分歧。

“為什么現(xiàn)在（新零售）這個(gè)話題變得那么熱，所有的零售業(yè)從業(yè)者和其他人士都關(guān)心？”在張勇看來，這是因?yàn)樾铝闶鄞砦磥砩虡I(yè)發(fā)展的趨勢和方向，在這一點(diǎn)上，“大家已經(jīng)達(dá)成了共識”。

這種共識基于一個(gè)事實(shí)：不但線下的傳統(tǒng)零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下積弱已久，線上的新貴電商也增長乏力。國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2014年、2015年、2016年，全國網(wǎng)上零售額分別為2.8萬億元、3.88萬億元和5.16萬億元，同比分別增長49.7%、33.3%和26.2%，增速放緩態(tài)勢明顯。從阿里2016和2017財(cái)年財(cái)報(bào)可以看出，阿里GMV、活躍買家數(shù)、月活用戶等指標(biāo)的增速都明顯放緩，其5億多的月活用戶數(shù)量，與中國7億多手機(jī)用戶數(shù)量相差無幾。人口和移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利行將耗盡，經(jīng)歷十七八年的蒙眼狂奔之后，阿里在無可避免地向天花板逼近。

但與此同時(shí)，另一項(xiàng)數(shù)據(jù)又提出了挑戰(zhàn)：整個(gè)中國零售總額在30萬億元左右，阿里去年GMV為3.7萬億元，盡管占了電商份額的70%左右，但整個(gè)電商銷售額放在整個(gè)零售大盤里，只占了15%左右，而線下的傳統(tǒng)零售業(yè)還保有20多萬億，不管這3.7萬億還是那20多萬億，每一分都迷茫，每一塊都焦慮。

線上線下如此懸殊的比例說明，電商看似碰到了天花板，但這塊天花板絕對不是無法沖破的最后一層。阿里的機(jī)會既在于將線下零售數(shù)字化，更在于藉由大數(shù)據(jù)創(chuàng)造出的嶄新的業(yè)務(wù)增量。

這是一個(gè)阿里必須破的局。阿里必須新。因?yàn)樾潞臀磥硎峭x詞。想做102年的阿里必須為未來求得一個(gè)現(xiàn)在之解。盡管在提出“新零售”這個(gè)詞之前，阿里就在循著同一個(gè)方向探索，但總體而言，剛提出時(shí)的新零售看上去更像是一個(gè)目標(biāo)，而非一個(gè)可以供同行依樣畫葫蘆的完美結(jié)果。

馬云拋出了這個(gè)蘋果，張勇負(fù)責(zé)披荊斬棘，“我是絕對的推動力量，”張勇罕見地用了一個(gè)斬釘截鐵的詞。6月份，阿里成立了五新戰(zhàn)略執(zhí)行委員會，張勇任執(zhí)委會主席，螞蟻金服CEO井賢棟任副主席，這項(xiàng)組織架構(gòu)調(diào)整被外界解讀為阿里集中力量加速新零售的推行。

從新零售概念提出以來一年多時(shí)間里，外界質(zhì)疑新零售的聲音絡(luò)繹未絕，盡管張勇并不承認(rèn)新零售在阿里內(nèi)部的推行碰到過什么阻礙，但他的一位同事告訴《中國企業(yè)家》，阿里內(nèi)部的聲音也并不全是贊同和擁護(hù)，“有一些人質(zhì)疑為什么要投線下，線下的這些企業(yè)對阿里的價(jià)值到底有多大？對阿里生態(tài)的意義到底在哪里？線下不已經(jīng)是落后生產(chǎn)力的代表嗎？”

“世上本沒有路，是靠人走出來的。”張勇說，阿里愿意在前面去探索，當(dāng)然，也會走很多彎路。

但現(xiàn)在，眼前道路似乎變得寬闊明亮起來了：阿里的新零售在多種業(yè)態(tài)層面大踏步展開——盒馬鮮生作為一種嶄新的生鮮超市業(yè)態(tài)，一年半時(shí)間里開了13家，家家爆滿，成為一種商業(yè)現(xiàn)象；針對中小城市的社區(qū)便利店推出的零售通系統(tǒng)，如今已經(jīng)進(jìn)駐50萬家店，計(jì)劃在2018年開到100萬家；無人超市盡管褒貶不一，但吸引了很多眼球；天貓已經(jīng)和很多線下品牌達(dá)成了合作，為他們將線下店升級成智慧門店；傳說中5萬平米的貓mall在籌備之中??一直面目模糊的新零售，似乎清晰了許多。

就像個(gè)剛剛從黑色大禮帽里拎出來好幾只兔子和鴿子的魔術(shù)師那樣，張勇轉(zhuǎn)身向《中國企業(yè)家》露出謙恭的酒窩：

“新零售具體是什么？無非就是你要把它做出來。”

盒馬為什么這樣紅

盒馬鮮生（以下簡稱盒馬），是張勇敢這么說的底氣所在。

“網(wǎng)紅”這個(gè)詞通常用來稱呼社交媒體上粉絲眾多的美女帥哥，零售企業(yè)被稱作網(wǎng)紅的不多，盒馬是其中之一。

紅到什么程度？從2016年1月到現(xiàn)在，盒馬共開了13家店，上海10家店，北京兩家店，寧波一家店，家家人滿為患。

北京大成店開業(yè)前，翠微商廈給盒馬留了400個(gè)車位，開業(yè)后才發(fā)現(xiàn)留少了，至少需要2000個(gè)。周邊兩公里所有停車場全被占滿，導(dǎo)致附近沒法把車停進(jìn)自己小區(qū)的居民紛紛抗議。北京十里堡店在施工期間被附近不少居民投訴擾民，被迫延期三個(gè)月開張，到現(xiàn)在也沒有徹底完成店內(nèi)裝修，營業(yè)后卻大受附近居民歡迎，周末日流水高達(dá)180萬，火爆程度連盒馬高管都連呼“看不懂”。

7月4日，阿里兩大巨頭聯(lián)袂來到盒馬上海金橋店，盒馬“認(rèn)祖歸宗”。圖片來源：IC

蜂擁前往盒馬的，不止是3公里以內(nèi)的住戶，還包括媒體記者、政府官員、前來“偷師”的同行，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨也曾慕名前往。

《天下網(wǎng)商》記錄了這樣一個(gè)極端“盒蜜”：家住上海太原路建國西路一帶的李女士，不在盒馬3公里配送范圍，于是她堅(jiān)持讓保姆每天走兩個(gè)路口去接盒馬配送員。最近，她干脆決定將家搬到盒馬配送區(qū)以內(nèi)。

盒馬為什么這樣紅？這還得從兩年前說起。

2015年初，前京東O2O事業(yè)部總裁侯毅回到上海，同為上海人的張勇約他一起喝咖啡聊聊。張勇想融合線上線下，在零售領(lǐng)域（當(dāng)時(shí)還沒提出新零售的概念）有所突破，侯毅建議做線上線下一體化的生鮮電商+超市。講了沒5分鐘，張勇當(dāng)即拍板：這個(gè)做得！

在接下來半年里，兩人喝了無數(shù)杯咖啡，聊得唾沫飛濺，碰撞出了盒馬大概的原型。“我定了很多剛性的標(biāo)準(zhǔn)，要做到這樣必須要實(shí)現(xiàn)這幾個(gè)東西。”張勇所說的剛性標(biāo)準(zhǔn)，大致包括以下幾條：第一是線上交易要大于線下；第二是線上每天的單店訂單量要做到5000單以上；第三是APP不需要其他流量支持，能夠獨(dú)立生存；第四是在冷鏈物流成本可控的背景下，實(shí)現(xiàn)可控范圍內(nèi)30分鐘送達(dá)。

經(jīng)過9個(gè)月的籌備，2016年1月，盒馬鮮生第一家店在上海金橋廣場開張，盒馬APP同步上線。當(dāng)時(shí)租金是上海商業(yè)物業(yè)均價(jià)2倍有余，之所以付出如此高昂的成本，是看中了金橋廣場的人流量：該商場日均人流量可達(dá)3萬人次，周末可達(dá)5萬人次。之后盒馬開店，也都選擇在人流稠密的商業(yè)街區(qū)，或者高檔社區(qū)附近。盒馬的LOGO是一個(gè)嘴大吃四方的河馬，其實(shí)公司本來想叫“河馬”來著，但因?yàn)樯虡?biāo)里不能出現(xiàn)動物，所以改了一個(gè)字。

呈現(xiàn)在世人面前的盒馬，是一個(gè)“四不像”：4000平米的面積，既像生鮮超市，又劃出了餐飲區(qū)，整個(gè)超市有大約三分之一的地方用來做倉庫，天花板上懸掛著傳送帶，顧客不能用現(xiàn)金結(jié)賬，進(jìn)入賣場時(shí)必須下載APP，在APP上完成下單和付賬。用戶既可以在賣場購物，也可以在賣場三公里范圍內(nèi)用APP線上購物，盒馬保證30分鐘送達(dá)。在阿里自己的宣傳資料中，盒馬是超市+餐飲+物流+APP的復(fù)合功能體。其內(nèi)部稱之為“一店二倉五個(gè)中心”，即一個(gè)門店，前端為消費(fèi)區(qū)，后端為倉儲配送區(qū)，五個(gè)中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗(yàn)中心以及粉絲運(yùn)營中心。

盡管上線之初，盒馬沒有大張旗鼓的宣傳，但到4月份，該店已經(jīng)有七八千的人流量，尤其是周末，銷售額是開業(yè)時(shí)近10倍。隨后在上海連開10家，近乎無往而不利。

盒馬上海總經(jīng)理張國宏（花名宏樹）向《中國企業(yè)家》詳細(xì)解析了其中奧秘。盒馬走紅最直接的原因，是切中了城市居民吃海鮮難這個(gè)痛點(diǎn)。

北京和上海盡管是中國首屈一指的兩座國際化大都市，但吃海鮮也就兩個(gè)地方，北京是京深海鮮市場，上海是銅川路水產(chǎn)市場。水產(chǎn)市場共同的特點(diǎn)是環(huán)境不好，臟、嘈雜，治安狀況不好，開在任何地方，都會拉低當(dāng)?shù)胤績r(jià)，用戶體驗(yàn)極為不佳。不去水產(chǎn)市場就只能去餐館吃，價(jià)格又偏高。

盒馬店內(nèi)海鮮價(jià)格極具競爭力，一只1.4~1.6kg的鮮活俄羅斯帝王蟹售588元，價(jià)格約是傳統(tǒng)商超和生鮮電商價(jià)格的一半；一只波士頓龍蝦，售價(jià)僅為99元，鮑魚一只3.9元，面包蟹88元??這樣的價(jià)格，完全PK掉了餐館。張國宏表示，“我們不是以餐飲的毛利率來做的，我們是以超市毛利率來做的。”

為了保證海鮮的新鮮度，盒馬要求收貨保活，倒逼著供應(yīng)商把鏈路做通，帝王蟹、大龍蝦等招牌產(chǎn)品，盒馬有自己的國外進(jìn)口渠道，供應(yīng)鏈相對較短，供貨商也非常專業(yè)。盒馬還著重開發(fā)了日本料理，“整個(gè)日料的性價(jià)比、新鮮度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過很多城市中等偏上的日料餐廳。因?yàn)槲覀冞@個(gè)日料是活的殺掉，然后再去做的，肯定比進(jìn)貨兩三天、放在冷柜里面再拿出來的好很多。”

哪怕對于養(yǎng)殖海鮮的技術(shù)，張國宏說，盒馬也有獨(dú)得之秘，“大海鮮你不能把活的養(yǎng)死，第二不能養(yǎng)瘦。比如這個(gè)龍蝦賣98元，如果死了，立馬就是49。我們目前的養(yǎng)殖技術(shù)起著很重要的作用，不然我就做不了。”

新鮮是盒馬對生鮮的統(tǒng)一要求，除了海鮮之外，盒馬售賣的綠葉菜和豬肉要求做到日日鮮，魚做活鮮，雞蛋周周鮮。盒馬提倡“一餐食”，產(chǎn)品盡量做小包裝。日日鮮的產(chǎn)品，當(dāng)天晚上7點(diǎn)半如果沒賣出去，就不再出售，“（員工）誰賣開除誰。”張國宏說。

“生熟聯(lián)動”是盒馬用戶體驗(yàn)體系中的重要一環(huán)，賣場內(nèi)開辟了餐飲區(qū)，海鮮加工服務(wù)中心可為用戶提供現(xiàn)場加工及堂吃服務(wù)。買到海鮮后，用戶不用拿回家里料理，“（十里堡店周末日流水）180萬元，中間有60萬是海鮮，大概有三分之二是生的買回去的，有三分之一是在店里做的。”張國宏表示。

不過由于生意太火爆，享受堂食服務(wù)通常得等待1小時(shí)以上，致使用戶在這方面體驗(yàn)不佳，對盒馬來說，這是個(gè)幸福的煩惱。

不僅是海鮮，圍繞“吃”字做文章的盒馬，在占其品類80%以上的生鮮食品上，相較傳統(tǒng)商超都有價(jià)格優(yōu)勢。張國宏表示，盒馬經(jīng)營的生鮮食品價(jià)格對標(biāo)的不是超市，而是菜場，“我們的綠葉菜，絕大部分時(shí)間比上海的菜場零售價(jià)格低30%；豬肉比菜場低20%。所以整個(gè)價(jià)格體系目前是非常親民的。”

圖片來源：受訪者提供

價(jià)格壓得如此之低，難道盒馬是在賠本賺吆喝？

張國宏給出了否定的答案，他表示，盒馬生鮮食品的毛利率比同行高很多。在大賣場，生鮮的毛利率總體加在一起大概只有5%~8%，而盒馬已經(jīng)做到10%~20%，比商超行業(yè)中毛利率最高、達(dá)到14%的永輝超市更高。

據(jù)張國紅介紹，盒馬提高毛利率的訣竅，首先在于做直產(chǎn)，直接從基地采購；第二個(gè)原因，是盒馬絕大部分生鮮在第一個(gè)環(huán)節(jié)就進(jìn)行了包裝化，從而變成標(biāo)品，避免了在運(yùn)輸、門店運(yùn)營和顧客挑選等環(huán)節(jié)中遭受巨大損耗，“如果是散裝大白菜，老太太扒掉一張皮毛利損失6%，第二張皮10%，第三張皮15%。這個(gè)就是現(xiàn)實(shí)嘛。”

不過，如果只是做到生鮮產(chǎn)品便宜新鮮，那么盒馬就和傳統(tǒng)商超沒什么區(qū)別。真正讓盒馬脫胎換骨、成為零售新物種、重構(gòu)商超生態(tài)的，是依托阿里技術(shù)打造的線上線下一體化的系統(tǒng)。

這套系統(tǒng)包括物流WMS、ERP和財(cái)務(wù)、門店P(guān)OS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復(fù)雜程度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)電商及線下商超。侯毅是軟件工程師出身，又有多年線上線下和供應(yīng)鏈物流的工作經(jīng)驗(yàn)，最初的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程幾乎全是侯毅的想法，他和阿里的系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)一起完成了整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和開發(fā)，“我們花了9個(gè)月時(shí)間做出來，雖然很粗糙，但能夠跑通全流程，還是很令人震撼的。放到今天，這樣一套系統(tǒng)其他人去做至少花兩年時(shí)間。”

有了這套系統(tǒng)，張勇之前提出的新零售的5個(gè)統(tǒng)一——統(tǒng)一會員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結(jié)算，方才落在了實(shí)處。

這套系統(tǒng)的完善，是在今年上半年。張國宏表示，“我們大概是在今年上半年把門店的數(shù)字化這個(gè)事兒做完了，所以門店從收貨開始，一直到把這個(gè)貨給到顧客家里，所有的環(huán)節(jié)和流程，所有的動作，全部跟系統(tǒng)是實(shí)時(shí)連接的。”

實(shí)施這套系統(tǒng)的好處之一是降低了新人的上手難度。比如說揀貨，在傳統(tǒng)的商超需要很長時(shí)間培訓(xùn)，新人才能學(xué)會，但盒馬應(yīng)用這套系統(tǒng)之后，只用兩小時(shí)就夠了。張國宏告訴《中國企業(yè)家》，兩小時(shí)之內(nèi)，新員工就可以記住大概貨架、存儲、倉位在哪里，接收產(chǎn)品編號之后，來到相應(yīng)位置，使用RF槍（一款手持掃描設(shè)備）進(jìn)行操作，把商品送到要送達(dá)的貨架。

在系統(tǒng)的指揮下，盒馬環(huán)環(huán)相扣，保證了在30分鐘內(nèi)將商品送達(dá)到3公里內(nèi)的用戶手中：系統(tǒng)接收到線上訂單后，揀貨員根據(jù)PDA顯示訂單，前往零售區(qū)或倉儲區(qū)揀貨，用PDA掃碼之后放入專用撿貨袋，再將打包好的撿貨袋掛上傳送帶，通過自動傳輸系統(tǒng)把商品傳送到合流區(qū)，由配送人員送貨上門。

這樣一來，以前比較復(fù)雜、由人來傳遞的指令系統(tǒng)，直接變成云端之上的系統(tǒng)交互。不僅僅是揀貨，還有打包、配送、收貨、再上貨，往前倉補(bǔ)貨，都在云端指揮完成，不但節(jié)省了人力，而且效率得到了極大的提升，上海金橋店當(dāng)初開張時(shí)雇傭了300人，現(xiàn)在人數(shù)只剩下一半。但張國宏透露，盒馬坪效現(xiàn)在是行業(yè)的3~5倍，人效是行業(yè)的2倍。

效率的提升帶來的是訂單量的增加和盈利能力的強(qiáng)化。張國宏透露，盒馬總共13家店，目前線上訂單占到總量的52%，有很多店超過了70%，已經(jīng)有3家單店實(shí)現(xiàn)盈利。

對于張勇來說，比盈利更令他欣喜的，可能是數(shù)據(jù)化的盒馬成為線下向線上導(dǎo)流的入口。張國宏表示，至今盒馬已經(jīng)為阿里新增了超過20萬用戶，而且這些用戶復(fù)購率和黏著度都極高。

作為阿里新零售的標(biāo)桿，盒馬下半年將保持強(qiáng)勁發(fā)展勢頭，張國宏表示，今年盒馬計(jì)劃開50家店。不僅如此，盒馬還有可能輸出價(jià)值觀，幫助三江超市等與阿里有合作關(guān)系的傳統(tǒng)零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)新零售變革，這正應(yīng)了馬云那句話：“阿里做盒馬鮮生，并不是要占領(lǐng)中國的生鮮銷售，而是要喚起零售行業(yè)的驚醒。”

零售通：百萬雄師

如果說盒馬是新零售的單點(diǎn)突破，那么零售通就是在面上發(fā)力。

到目前為止，盒馬只有13家店，哪怕把今年還沒開的店算上，也只有零售通進(jìn)駐店鋪數(shù)量的萬分之一——零售通現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)駐了50萬家店鋪，到2018年數(shù)量將翻一番，達(dá)到100萬家。和盒馬鮮生相比，零售通更能體現(xiàn)阿里在新零售上的勃勃雄心。

目前全國社區(qū)小店數(shù)量已超過600多萬家，這些小店70%以上在三至五線城市，80%的店主年齡超過45歲，平均營業(yè)時(shí)長超過12小時(shí)，還要解決選址裝修、采購定價(jià)、銷售收銀、售后服務(wù)、客戶管理等一系列問題，收入則相當(dāng)微薄。“零售通的使命就是幫助他們走進(jìn)DT時(shí)代。”零售通總裁林小海表示，這位效力寶潔超過20年的高管去年才進(jìn)入阿里，帶領(lǐng)零售通業(yè)務(wù)從無到有突飛猛進(jìn)。

“零售通是服務(wù)兩端的，”林小海告訴《中國企業(yè)家》，“一方面是服務(wù)品牌商和經(jīng)銷商，另一端服務(wù)小店。”

在品牌商和分銷商這一端，零售通會和他們共建一個(gè)智能分銷網(wǎng)絡(luò)，共同服務(wù)百萬小店。零售通平臺上的商品主要是快消品，貨源來自品牌商指定的一級分銷商，零售通拿到貨后會搭建三級倉配體系，前線會有城市拍檔（地推人員）去拜訪商店，教商店安裝APP，使用零售通平臺，培養(yǎng)使用習(xí)慣，然后小店就可以從平臺里挑選貨物。這是零售通最基本的業(yè)務(wù)思路。

作為一個(gè)B2B封閉平臺，零售通對入駐的供應(yīng)商需要經(jīng)過嚴(yán)格挑選，而小店也需要零售通業(yè)務(wù)人員上門認(rèn)證，認(rèn)證通過之后才能入駐平臺，拿到來自渠道的商品。

小店在零售通平臺上有一個(gè)升級體系，隨著小店會員等級不斷提升，零售通會提供一些增值服務(wù)，例如充電話費(fèi)、加油卡、充流量等服務(wù)。對于一些有資金需要的商店，零售通會提供賒銷，店主可以先拿貨，50天之后再付款。這樣可以幫助小店緩解資金壓力。當(dāng)然，這樣的服務(wù)只有成績出色的小店才能獲得。

最出色的小店將升級為天貓小店。8月28日，零售通宣布，對于一些采購額比較高、忠誠度高、地理位置好、人流量大的小店，零售通將授權(quán)他們成為天貓小店。對于這些天貓小店，零售通將提供更具差異化、毛利較高的商品，如天貓線上到線下的獨(dú)家代理品牌百草味等。另外，零售通將給天貓小店提供智能設(shè)備，給予店主開店指導(dǎo)和品牌背書。零售通對天貓小店的入駐要求是：每月采購額達(dá)到1萬元以上，繳納每年3999元的軟件服務(wù)費(fèi)，另外還有小店裝修的設(shè)計(jì)費(fèi)，從1萬元到10萬元不等。

零售通特意躲開了一線城市，專注開發(fā)二到六線城市。因?yàn)橐痪€城市便利店文化相對發(fā)達(dá)，競爭也相對激烈。目前零售通進(jìn)駐的省份有15個(gè)，主要在沿海和中部，也就是淘寶包郵省。在這些省份，零售通的倉配體系可以完全覆蓋，“因?yàn)锽端的客戶需要確定性的服務(wù)，今天訂貨他要確定什么時(shí)候能到，所以只有在我們建立了倉配體系的地方，我們才會覆蓋。”林小海說。

天貓小店會成為阿里的連鎖便利店品牌嗎？就像京東所言要開設(shè)100萬家便利店那樣？

“天貓小店是品牌授權(quán)，不是連鎖便利店。”林小海指出，天貓小店和連鎖便利店的區(qū)別主要體現(xiàn)在三方面，首先連鎖便利店通常千店一面，但天貓小店千店千面，各有特色；其次傳統(tǒng)便利店賣的商品50%以上都是自有品牌，而零售通并沒有做自有商品，雖然既提供標(biāo)準(zhǔn)品也提供差異品，但商品的選擇權(quán)在小店自己；第三個(gè)差別是，連鎖便利店的加盟成本非常高，通常在30萬~60萬元，這是個(gè)巨大的門檻，大多數(shù)小店相對經(jīng)濟(jì)是比較拮據(jù)的，零售通的升級成本，林小海設(shè)定為傳統(tǒng)便利店的11%，“為什么是11%，人家叫7-ELEVEN，我就是用11%的成本，干出比它們更好、跟它們不一樣、可以帶來更多價(jià)值的小店。”

和小店原本的主要進(jìn)貨渠道批發(fā)市場相比，零售通的優(yōu)勢更加明顯。由于以往的進(jìn)貨渠道環(huán)節(jié)多，小店的商品價(jià)格通常比賣場高了10%以上。而在零售通平臺上，所有的商品一站式采購，而且來自一級經(jīng)銷商，以往層層盤剝的現(xiàn)象不復(fù)存在。進(jìn)駐平臺后，50萬家小店捆綁在一起，和品牌商談判的議價(jià)權(quán)無疑不可同日而語。

27歲的姜嬌是零售通平臺上的50萬分之一。2015年，大學(xué)畢業(yè)的姜嬌在武漢市中心加盟一家連鎖便利店品牌，開了一家40平米的小店。

不過沒過多久，便利店不再統(tǒng)一配貨了，所有貨都要姜嬌自己來聯(lián)系。

“醬料張”、“冷飲趙”、“泡面王”??姜嬌在手機(jī)里存了至少30個(gè)業(yè)務(wù)員的電話。每天下班前，姜嬌都要把每個(gè)類別的貨點(diǎn)一遍，缺什么少什么都密密麻麻寫在小本子上，第二天一早一個(gè)一個(gè)給業(yè)務(wù)員打電話催貨。這讓姜嬌有點(diǎn)疲于奔命。

2016年5月，零售通剛進(jìn)入武漢市場不久，姜嬌就開通了服務(wù)，店里超過90%的商品都來自零售通。一年下來，營業(yè)額每天能多幾百塊，整體利潤率基本提升了5%，雖然不多，但在姜嬌看來已經(jīng)足夠滿意，最重要是省心省力。而且零售通不用壓貨，還可以賒購，姜嬌現(xiàn)在的賒購額度已經(jīng)達(dá)到了3萬元，這讓她在逢年過節(jié)備貨時(shí)手頭靈活不少。

社區(qū)小店面臨進(jìn)貨難、成本高的問題，而對于供貨商來說，將產(chǎn)品送到三四線城市社區(qū)小店的道路也不平坦。零售通作為連接雙方的平臺，也為供貨商解決了不少難題。

倪濤在武漢開了一家副食經(jīng)營部，代理著樂事薯片、好麗友、箭牌和德芙4個(gè)暢銷品牌在武漢小店市場的供貨分銷，將近3000家店每周都要從倪濤這拿貨。

去年9月，倪濤把代理的品牌搬上了零售通，沒想到生意成幾何倍數(shù)增長。當(dāng)月80多單訂單，銷售額8000多元，到了今年6月，來自零售通的月訂單數(shù)近9000單，訂單金額近100萬，一年時(shí)間增長了100倍。

“這個(gè)數(shù)據(jù)給我的感覺就是不可思議，因?yàn)樵谖抑?0多年的生意中，最好的幾個(gè)年份中，生意的成長也只有每年20%左右。”更讓倪濤驚訝的是，這100倍的成長，除了資金投入的增加，人員及管理成本都沒有增加，只需要組織好貨源，安排好物流，配合營銷活動即可，“以前的傳統(tǒng)生意，每成長一些，你就必須增加相應(yīng)的人員、倉儲、物流，各項(xiàng)成本也是逐年提高，最后能不能盈利就很難說了。”

有觀點(diǎn)認(rèn)為，阿里推行零售通是想消滅經(jīng)銷商這個(gè)中間環(huán)節(jié)。這讓零售通營銷中心總經(jīng)理涂曉昱有點(diǎn)惱火，“天天想著消滅經(jīng)銷商，經(jīng)銷商惹誰了？我們要做的是去幫他們實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，幫他們提高效率。在小店端，我們希望讓小店老板能夠通過數(shù)據(jù)平臺，知道潛在消費(fèi)者是誰，他們想要什么。我們推出的‘超級會員’項(xiàng)目，就是要從根本上改變零售小店商品結(jié)構(gòu)，讓零售小店武裝到牙齒！”

今年7月份，零售通同比去年增長28倍，林小海透露，零售通業(yè)務(wù)每個(gè)月增長的幅度都在50%以上。

通過零售通系統(tǒng)，阿里得以深入這個(gè)國家商業(yè)體系的毛細(xì)血管之中，“消費(fèi)者一進(jìn)來，支付寶一結(jié)賬，商品就被信息化了，消費(fèi)者也被信息化了，這些數(shù)據(jù)就會逐漸沉淀下來，讓小店主的感性理解變成數(shù)據(jù)化的分析。這樣的話，他的庫存就會越來越優(yōu)化。”阿里在幫助小店主提升價(jià)值的同時(shí)，獲得更多的商業(yè)場景，收集了更全面的商業(yè)數(shù)據(jù)。無獨(dú)有偶，阿里的老對手京東也宣布將在5年內(nèi)開設(shè)100萬家便利店。

在某種程度上，零售通和京東有相似之處，和阿里以往輕資產(chǎn)的模式不同的是，零售通的商業(yè)模式非常重。為了服務(wù)B端客戶，零售通在全國建了5個(gè)存放差異化產(chǎn)品的區(qū)域倉，15個(gè)存放快消品的城市倉，今年內(nèi)擴(kuò)展到35個(gè)，未來還將在縣區(qū)維度建立2000個(gè)前置倉，存放水飲。

“零售通降低成本的秘密就在前置倉。”林小海表示，零售通的前置倉會大規(guī)模接入本地乳飲經(jīng)銷商，而在中國的物流體系里，效率最高、成本最低的就是乳飲經(jīng)銷商，這么多年沉淀下來的倉配體系非常高效，而零售通提供的智能加持，會讓乳飲配送體系更高效，更標(biāo)準(zhǔn)化。林小海指出，乳飲行業(yè)配送成本不到快消品的一半，而零售通未來可能用乳飲的成本配送所有快消品，這樣一來，整體物流成本下降就順理成章了。

對于京東在物流上的優(yōu)勢，林小海表示不評價(jià)友商，但指出，京東原本是To C的業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈，要轉(zhuǎn)向To B，勢必要經(jīng)過改造。

回顧零售通這一年來的高速增長，林小海遇到最大的困難，是跟時(shí)間賽跑。“我們商店的拓展非常快，每月環(huán)比50%，你的倉庫面積最少要提高30%，這些東西并不是敲敲鍵盤就能做到了，而是需要一個(gè)個(gè)倉庫去談判、改造、安裝體系、培訓(xùn)員工，這些都需要時(shí)間，但我們增長太快，所以時(shí)間壓力很大。我們和菜鳥團(tuán)隊(duì)日以繼夜、夜以繼日，就是跟時(shí)間賽跑。”

也許并非巧合的是，張勇也說過類似的話。“對新零售最焦慮的事情，還是我們的動作還不夠快。”他表示，“盡管別人看我們在有些領(lǐng)域走出去了，但總體上，我們對技術(shù)和商業(yè)的結(jié)合的洞察還不夠深。”

以沉穩(wěn)著稱的張勇雖然笑稱自己每天都焦慮，但他顯然早已學(xué)會了和焦慮共處之道，“我們在這個(gè)過程當(dāng)中，核心還是要讓自己平靜。再焦慮，還是要讓自己平靜下來。”