2024年，攜程賺麻了。僅前三個季度的凈利潤便已達到2018年以來的最高值。

然而，市場復蘇帶給攜程的增長，是否會成為一種常態化的發展動力？毛利率如此之高的行業，焉能不引起同業其它巨頭以及跨界巨頭的窺視？

攜程在面對市場需求時的姿態是被動的，缺乏創造增量的主動性。這是否意味著，當下的攜程也只能打順風仗？

攜程缺乏的“后勁兒”

根據財報，2024年前三個季度，攜程凈利潤超150億元，超過2023年全年的100億元。更重要的是毛利率的提升，攜程第三季度的凈利潤達到68億元，毛利率超過82%。

旅游市場經歷了三年沉寂之后，自2023年起一路火爆，也給攜程帶來了一股強勁的發展動力。雖然2024年的年報尚未出爐，但僅前三個季度的凈利潤便已達到2018年以來的最高值。2018-2023年，攜程的凈利潤分別為10.96億、69.98億、-32.69億、-6.45億、13.67億、100億。

市場復蘇帶給攜程的增長，是否會成為一種常態化的發展動力？毛利率如此之高的行業，焉能不引起同業其它巨頭以及跨界巨頭的窺視？

疫情帶給消費市場的影響是不可逆的，三年過后消費者的需求與偏好都發生了一些變化，比如出行預算收縮、出行距離變短等較為明顯的轉變，這對攜程傳統的商業模式構成了新的挑戰。

適應變化、順應變化的主動性，似乎一直不是攜程的長板。2023年第一季度是“報復性”消費需求最旺盛的季度，但攜程當期營業成本上漲了53%、研發費用上漲了35%、銷售費用上漲了108%、行政費用上漲了53%。

來到最新的財報，2024年第三季度攜程運營成本為28億元，同比增長13.5%；研發費用36億元，同比增長1.8%；銷售和市場費用34億，同比增長22.6%；行政管理費用為10億，同比增長1.7%。

這表明，攜程在面對市場需求時的姿態是被動的，缺乏創造增量的主動性。消費者需求旺盛，攜程便加大營銷投入，業績便持續走高。步入2024年后，伴隨著消費需求的穩定釋放，攜程借勢賺錢，所強調的AI引領技術革命也并未體現在研發投入上。

這是否意味著，攜程只能打“順風仗”，無法在市場變化中靠經營韌性穩住核心業務？

誠然，在時代大勢面前，任何個體或公司很難逆天改命，但優秀的公司能夠依靠經營智慧扛過衰退期，迎接自己的下一個黃金發展機遇。

《左傳》曾言：君以此始，必以此終。這句話經過后來的演進，變成了更深刻的“君以此興，必以此亡”。

票務和住宿，一直是攜程營收的重要支柱。同樣，票務業務也是近年來旅游電子商務平臺施展套路的“重災區”。攜程作為出行巨頭，在票務層面也沒有獨善其身。

早年，12306因為服務器與技術原因，多次崩潰，無法滿足高峰時段旅客的買票需求。于是，一些暫時在技術上取得優勢的平臺或產品，能夠憑借較為先進的服務器資源和運營理念，和12306搶客戶，各類搶票瀏覽器、搶票加速包應運而生。

這些搶票產品的邏輯是，依托程序來監控余票流出，在余票流出后利用網速差距幫助用戶率先鎖定余票，將用戶排隊順序提前，以此來提升搶票成功率。

這些產品流入市場后，吸引了大量用戶。相對于12306的常年“卡死”，顯然能夠在后臺實時監控與搶票的第三方軟件，更能保證自身的出行需求得以滿足。

同樣，第三方搶票產品也根據網速和其它產品的技術力，對價格進行了區分。比如，加價20元可以獲得某檔網速的搶票助力；加價50元則遠超原檔。對于不愿單獨加價的用戶，絕大多數搶票產品也提供了分享助力的方式，將每一位搶票用戶變成拉新促活的載體。

搶票產品因12306的式微而崛起，也因12306技術力的崛起而式微。

當12306服務器升級，尤其是候補功能的加入，給第三方搶票平臺當頭一棒。候補是12306官方推出的搶票功能，允許客戶在余票不足的情況下先行預付票款，一旦有余票自動購買，無余票全額退款。

同時，12306規定在車票售罄時，官方的候補將享受最高優先級，只有當候補訂單全部滿足后，才會公開余票發售，此時第三方搶票產品才有用武之地。這也意味著，在排票優先級面前，網速在搶票層面的優勢已經微乎其微。

所以，理論上而言，自2019年12306推出候補功能后，第三方搶票平臺會迅速銳減，直至完全湮滅于歷史長河中。但實際情況并非如此，也許是票務信息差過大，也許是過往第三方平臺搶票成功率積累了一批忠實用戶，這些平臺的搶票業務曾多次變種，但始終沒有絕跡。

為此，12306多次解釋“加速包”的邏輯并不適用于如今的票務行業，直到2023年依然在“辟謠”：“加速包”是由第三方平臺設計和提供的，并非鐵路12306網站官方功能，不能保證給用戶提供車票。無論哪款購票軟件，最終都需要在鐵路12306購票系統排隊。另外，使用這些加速包還可能出現出票遲延、退改簽手續費過高、個人信息泄露、退款慢等風險。

據報道，2023年9月，國慶檔搶票期內，有媒體嘗試使用攜程App購買了一張9月29日從長沙至西安的車票。在進入搶票界面時，攜程App推薦了“持續搶候補”、“24小時專人幫搶”、“雙通道”、“快速搶票特權”等不同類型的搶票服務。除此之外，在選擇搶票套餐時，還能選擇搶靠窗、搶過道，分別為10元/位。

此外，攜程還推出了“攜程全能搶票”專屬權益，售價38元。據其描述，使用專人搶票可以24小時不間斷搶票，通過更多渠道搶票，提升搶票成功率。

不過，即便購買了此類服務，也無非是用戶將乘車信息托管給攜程平臺，由攜程填寫信息去12306買票，這和用戶自己去購買或候補完全一致，只不過省去了手動購票的時間與精力消耗，因此搶票優先級最高的依然是12306官方渠道。

雖然12306的多次辟謠，但第三方平臺的搶票服務依然大行其道。究其本質，這種服務是成本極低的生意，搶到票就歸功于自身服務的強大功能，搶不到便全額退款，用搶到票的收益來覆蓋搶不到票時所付出的資源消耗。

網絡有句調侃，“當今社會的一大矛盾是人民群眾日益增長的智商和落后的套路之間的矛盾”。市場格局和競爭局勢已經發生巨大變化，買方市場逐步抬頭，簡單、純粹、可信賴的平臺受到追捧。

倘若作為旅游巨頭，卻將創新用在構筑信息差之上，這并不是好苗頭。

直播與短視頻的火爆，給無數商業模式帶來了沖擊，自然也給攜程這位旅游出行巨頭帶來了不小的壓力。

最直接的競爭對手來自于以抖音為代表的強勢流量方。抖音在2024年對旅游行業的動作也頗多。例如，4月，“美好鄉村等你來”鄉村旅游數字提升行動啟動，開展縣域特色活動助力、重點村鎮幫扶、鄉村文旅創作者扶持3個專項行動。9月，2024年“貴州很值得”抖音專項宣介活動啟動，推出貴州特色旅游線路和攻略，聯動上萬個本地文旅商家、千人達人團進行內容共振。11月，“來浙就購了”2024心動浙江抖音旅交會舉辦，包括開展數字AI視頻秀、地市共同搭建主會場、主播和達人直播等，促進浙江文旅消費。

同時，抖音也吃到了疫情后旅游消費需求復蘇的紅利。今年1月7日，抖音生活服務公布了過去一年在服務商生態建設的舉措與成果。2024年，抖音生活服務圍繞春節、五一、暑期、國慶等節點打造了多場營銷活動。如國慶期間，酒店住宿訂單量同比上漲205%，“非遺游”“親子游”等玩法受青睞；春節期間，抖音生活服務日均消費規模同比躍升153%，三線及以下城市消費金額增長1.87倍。

攜程一直以來的老對手美團也不例外。據美團最新財報，包含了酒旅、到店業務的核心本地化商業同比增長20.2%，占總收入74%；實現經營溢利146億元，同比增長44.4%，經營利潤率同比提升3.5個百分點至21%。

除此之外，一些新對手也加入其中。2023年7月，新東方成立新東方文旅公司；8月，格力集團成立珠海海辰文旅有限公司。

一些大型連鎖酒店也開始在OTA平臺抽傭壓力下，強化了自身會員體系，從消費入口端降低對OTA平臺的依賴。比如，酒店會員積分只能通過第一方預訂方可積累的規定。

強敵環伺，對攜程的核心競爭力構成了拷問：對于疫情后釋放的消費需求，攜程能夠享受到增長，競爭對手同樣可以，特別是站在直播與短視頻的時代風口，對手的增長態勢反而更強，那同樣是順風仗，攜程的優勢在哪里？

口碑顯然不是攜程的長板。攜程曾因捆綁銷售、親子園虐童事件、訂單被轉賣、用戶頻繁投訴、大數據殺熟以及系統故障等問題受到公眾質疑。這些事件不僅損害了用戶的權益，也影響了公司的信譽和品牌形象，令攜程遭受商業倫理的拷問。

即便是到2023年，依然存在著民宿老板的客房被攜程擅自改價，攜程回應為工作人員誤操作問題。

此外，攜程金融產品的不當流程也被微博認證信息為默安科技創始人兼CTO的云舒發文怒懟，后者表示買票時不知不覺地就被攜程給勾選了貸款服務，然后被告知有1000塊逾期還款時，攜程還引導該用戶只還10%的最低還款額度，剩下的錢放在攜程賬戶里留存。

攜程的主要用戶畫像為高學歷、高收入的高凈值群體，其中商務人士居多。圍繞著商務人士，攜程構建了基于商旅出行的一條龍服務，降低消費者的決策難度。比如，攜程的投資范圍涵蓋短租、酒店、旅游、社區、游記、休閑度假、租車、郵輪等旅游出行上下游領域，此外還有包括六十萬余家會員酒店，國際國內航空公司機票、火車票、汽車票等供應商資源。

但這種優勢并不足以構成護城河，因為隨著時間推移，競爭對手同樣可以提供這樣的服務。互聯網領域內的戰爭，主導勝負的決定性因素往往不是現有規模，而是模式上的先進與落后。馬云創立淘寶時的口號是“讓天下沒有難做的生意”，面向供給端，而拼多多能夠在極短的時間內與淘天集團并肩而立，靠的是“寵溺用戶”，滿足需求端。

模式壁壘才是最高的城墻，最難趟的護城河。支撐攜程走到如今行業地位的模式，如今是否已經不再具備統治力？

同阿里與京東類似，攜程曾經也有過面向“消費升級”的戰略舉措，認為國內中產的數量與消費水準將會支撐起一個更加廣袤的市場，但疫情所帶來的消費觀念轉變讓人始料未及，拼多多的崛起展現了下沉端的巨大潛力。

當中產將五星級酒店的度假需求改為鄉村自駕游，當商旅人士的報銷標準從飛機商務艙變為高鐵二等座，當年輕消費主力的住宿偏好從酒店變為露營，這種消費趨勢的轉變，才是傳統旅游巨頭攜程需要順應的變化。

這對此前絕大多數情況下“靠天吃飯”的攜程而言，是一場不折不扣的“逆風仗”，是在增速放緩背景下的“王座守衛戰”。

為了打贏這場“逆風仗”，攜程需要在加強內部管理、提升服務質量、增強市場競爭力、適應行業變革等方面做出努力。同時，攜程也需要不斷創新和優化其產品和服務，以滿足客戶不斷變化的需求，少一些套路，多一點真誠，挽回旅游巨頭的口碑。