在網(wǎng)約車市場(chǎng)這片紅海之中，T3出行似乎一直在奮力掙扎，試圖找到屬于自己的位置。然而，隨著2024年管理層的大幅更迭以及一系列激進(jìn)策略的推出，T3出行的未來(lái)反而變得更加撲朔迷離。

2024年11月，T3出行迎來(lái)了管理層的大地震。來(lái)自東風(fēng)系的廖顯志接替了一汽系的劉亦功，成為新的法人和董事長(zhǎng)。這一變動(dòng)引發(fā)了外界的廣泛關(guān)注。然而，與此同時(shí)，CEO和很多新增的柳長(zhǎng)慶、盧志高等卻是來(lái)自一汽，這種跨集團(tuán)的“混搭”讓人不禁質(zhì)疑：這樣的組合真的能帶來(lái)T3出行所期望的變革嗎？

管理層的更迭往往伴隨著戰(zhàn)略方向的調(diào)整。但就目前來(lái)看，T3出行的這一變動(dòng)似乎更多地是出于股東之間的博弈，而非基于市場(chǎng)需求的深思熟慮。這種內(nèi)部的不穩(wěn)定，無(wú)疑給T3出行的未來(lái)發(fā)展蒙上了一層陰影。

T3出行從一開(kāi)始就選擇了B2C模式，希望通過(guò)自營(yíng)的網(wǎng)約車平臺(tái)，用專用車和專屬司機(jī)來(lái)打造安全、優(yōu)質(zhì)的出行服務(wù)。然而，這種模式的高投入?yún)s成了T3出行難以擺脫的枷鎖。

盡管T3出行在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張，注冊(cè)用戶數(shù)和日均訂單量都實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，但高昂的運(yùn)營(yíng)成本和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)卻讓其難以盈利。同為B2C模式的曹操出行和首汽約車也深陷虧損泥潭，這足以說(shuō)明B2C模式在網(wǎng)約車市場(chǎng)的商業(yè)化挑戰(zhàn)有多大。

面對(duì)高德打車等聚合平臺(tái)的崛起，T3出行也試圖通過(guò)接入聚合平臺(tái)來(lái)拓寬市場(chǎng)。然而，這一策略似乎并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的效果。在高德等聚合平臺(tái)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)下，T3出行的用戶開(kāi)始逐漸向這些平臺(tái)轉(zhuǎn)移，自身渠道的用戶數(shù)量急劇減少。

更為尷尬的是，盡管T3出行也加大了自身App的聚合能力，增加了與直接用車不相關(guān)的業(yè)務(wù)，但受限于用戶規(guī)模，這些努力似乎都顯得有些力不從心。

此外，服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題已成為懸在T3出行頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”。T3出行在黑貓投訴上的投訴已經(jīng)來(lái)到17859條，涉及用戶和司機(jī)。有司機(jī)認(rèn)為，T3平臺(tái)亂判責(zé)扣錢(qián)、也有司機(jī)認(rèn)為T(mén)3出行亂罰司機(jī)血汗錢(qián)；也有用戶投訴T3出行存在亂收費(fèi)、多收費(fèi)等問(wèn)題。

為了擺脫困境，T3出行開(kāi)始尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。其中，大模型和低空經(jīng)濟(jì)成為了T3出行的兩大寄托。

然而，就目前來(lái)看，T3出行在大模型上的投入尚未帶來(lái)顯著的效益。盡管阡陌大模型已經(jīng)在司乘服務(wù)、智能調(diào)度等場(chǎng)景落地，但對(duì)于T3出行的整體運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這只是杯水車薪。

至于低空經(jīng)濟(jì)，更是一個(gè)遙遠(yuǎn)而充滿不確定性的領(lǐng)域。盡管T3出行提出了“地面+空中網(wǎng)約車”的新藍(lán)圖，但就目前的技術(shù)水平、成本投入以及法律法規(guī)來(lái)看，這一夢(mèng)想似乎還遙不可及。

T3出行的熱血和壯志值得敬佩，但與其仰望星空，不如腳踏實(shí)地。在網(wǎng)約車市場(chǎng)這片紅海之中，T3出行需要更加務(wù)實(shí)和穩(wěn)健的策略來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。否則，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，T3出行很可能會(huì)成為下一個(gè)被淘汰的出局者。