“中國民企治理的未竟之途”

作者 / 石頭

犀牛產研所出品 

在中國廚電版圖上，華帝，一度是閃耀的傳奇。

步入2025年一季度財報季，家電行業的冷暖對比格外刺眼。美的集團營收突破1278億，增長超20%；海爾智家逼近800億，增幅10%；格力電器也有14%的穩健提升。然而，華帝股份卻交出12.6億的成績單，同比下滑近9%。

這家曾與方太、老板齊名，被市場稱作“方老華”的廚電巨頭，其軌跡仿佛陷入了某種歷史回旋。從草創時期股權均分的理想藍圖，到如今家族治理的艱難棋局，華帝的發展之路滿是轉折。

它的故事，是一個關于從“抱團”闖江湖，到建設現代企業制度轉型的樣本。

我們今天來研究華帝的起落，可以清晰觸摸到一個本質：企業要跨越成長鴻溝，核心在于如何蛻下人情的外衣，真正披上制度的鎧甲。

壹

狂飆時代

1992年，中山小欖鎮，七位同鄉懷揣夢想，黃文枝、黃啟均、關錫源、李家康、鄧新華、潘權枝、楊建輝，自籌百萬巨資，點燃了華帝的前身——九州燃具的創業星火。這七位“華帝七君子”，注定在廚電江湖留下印記。

深知抱團取暖的力量，他們寫下“君子協定”：股權均分，各執10%；分房、用車、分紅一視同仁；鐵律如山——“親屬不得入廠”。這初創期的烏托邦式平等，如同劉永好兄弟們的選擇，確曾凝聚人心，迸發強勁動能。

七君子中，黃啟均獨具慧眼，以謀略代資入股。他從“太陽神”廣告汲取靈感，力主三分之一的啟動金——在九十年代初堪稱天價的33萬元——砸向品牌建設。6萬造Logo，無異于一擲千金，遠超常人月薪百倍的豪賭。

頂著不解與壓力，他完成了華帝品牌奠基，更祭出“刷墻廣告”的奇招，從嶺南刷到京城，自東海延至隴原，硬生生在全國刷出品牌聲勢。更在對手門前立起巨型廣告牌，直切其合作命脈。這一套營銷組合拳，讓華帝創業首年便轟出4000萬業績，勢頭如虹。隨后十余年，華帝高歌猛進，從20平米的灶具作坊，成長為銷售破十億的亞洲廚衛巨頭。

然而，體量日盛，均分股權的弊端凸顯——群龍無首，決策滯澀。1999年，七君子做出破天荒之舉：集體隱退，將權杖交給職業經理人姚吉慶，開創民企兩權分離之先河。姚氏掌舵期間，華帝燃具穩坐五年頭把交椅。但當2001年股份改制觸及核心利益時，七位創始人迅即達成一致，將這位功勛“外人”送走，黃啟均旋即接掌權柄。

當父輩們激戰商海，七君子之一潘權枝的兒子潘葉江，卻被“禁親令”攔在門外。1999年，22歲的他另起爐灶創立優加電器，專注OEM代工，十載沉浮，攢足了行業洞察與人脈。隨著七君子年歲漸長，尋覓接班已成燃眉。創一代看中了這個在市場中摸爬滾打練就的二代。2012年，潘葉江主導優加與潘系百得廚衛合并為百得集團。同年，華帝斥資3.8億將其吞并，潘葉江就此踏入華帝殿堂。

2013年4月，潘葉江登臺副董事長之位。隨后，在董事長黃文枝推動下，元老黃啟均、關錫源相繼離場，手中股份被潘葉江盡數吸納，權柄由此在握。2015年，雄心勃勃的潘葉江喊出“三年百億，五年第一”的目標，雷厲風行推動變革：打破23年無代言慣例，黃曉明夫婦、趙麗穎、林更新相繼成為華帝門面；推出首款智能“魔鏡”煙機，引領概念；渠道端鐵腕整肅，規范政策，推行扁平化，收攏終端控制權。這必然攪動原有格局，與創始元老及經銷體系的摩擦日益尖銳。

無論如何，這位曾被迫離場的“外姓”子弟，最終以其不容置疑的行動，在華帝刻下了自己的權杖印記，宣告了一個時代的更迭。

貳

發展失速

2025 年 5 月 22 日，華帝股份（002035.SZ）發布第九屆董事會第一次會議決議公告，潘葉江以全票連任董事長兼總裁，新一屆董事會七名成員中，潘氏家族占據四席。

這一權力結構的固化，映照出這家曾經的廚電巨頭，正深陷到了家族化治理與職業經理人體系的撕裂漩渦。

而細究2025 年第一季度財報，今年一季度華帝股份營收12.60億元，同比減少8.8%；歸屬于上市公司股東的凈利潤1.06億元，同比減少14.33%。這是華帝股份在近10期披露的財報中，首次出現業績下滑；也是華帝股份近5年來，首次一季報業績下滑，而且是營業收入和凈利潤的雙下滑。

• 財報危機

從表面看，華帝業績滑坡似與行業周期共振。

2025 年一季度，受房地產低迷和消費疲軟影響，廚電行業整體營收下滑約 8%，但華帝的跌幅幾乎是行業均值的 1.5 倍。更深層的危機藏在財務結構里，存貨周轉天數從去年同期的 58 天延長至 72 天，現金流凈額同比減少 41%。

這些數據勾勒出一個令人不安的現實，華帝正在為內部管理失控付出代價。

曾經，2012 年華帝收購百得廚衛時的承諾 ——“通過協同效應降低成本”。然而十年后，百得不僅未能成為利潤增長點，反而成為關聯交易的黑洞。更值得玩味的是，百得廚衛的實際控制人正是潘葉江的堂弟潘浩標，后者在 2025 年董事會換屆中被任命為副總裁。

• 權力重構

潘葉江的權力集中始于 2015 年 “三年 100 億”戰略，創始人黃文枝等人將股權轉讓給潘葉江，關錫源、黃啟均等元老辭職，潘葉江正式成為實控人。

但真正的轉折點發生在 2025 年董事會換屆。

新一屆董事會中，獨立董事丁北辰因 “個人原因”辭職，由孫冬柏接任，而孫冬柏的履歷顯示其與潘氏家族存在千絲萬縷的聯系。這種人事變動打破了華帝自 1999 年以來形成的 “所有權與經營權分離”的治理傳統。

同時，潘葉江在董事會中同時兼任董事長和總裁，這種 “一肩挑”的模式能否帶來效率和管理的有效提升，需要時間來驗證。 

• 渠道承壓

相關數據顯示，華帝線下渠道占營收近50%。2024年Q4，華帝線下渠道收入增速從Q3的11.07%驟降至3.2%，2025年Q1進一步惡化，主要受房地產下行影響（商品房銷售面積同比下降12.3%）。

同時，華帝采用“一城多代”經銷模式，同一城市存在多級經銷商，導致終端價格混亂（線上價格比線下低30%-50%），引發串貨行為，沖擊正規經銷商利益。2023年，華帝加大渠道拓展力度，整合線下門店和資源，2024年線下渠道收入同比增長11.07%，但2025年Q1增速顯著放緩，反映出渠道效率問題亟待解決。

叁

對手勇猛

2025 年的中國廚電行業，正經歷一場由國家補貼政策引發的深度變革。

在這場以 “綠色、智能、適老化”為核心的產業升級中，頭部陣營“方老華”的競爭格局正在被重塑。相較于業績下滑的華帝，方太與老板在各自領域也展現出截然不同的生命力。

作為行業唯一未上市的頭部品牌，方太選擇與蘇寧易購等渠道深度綁定，通過“新品首發+社區服務”模式精準觸達高端用戶，其新一代高端全嵌冰箱上市三個月即成為線下高端市場爆款。技術層面，方太發布的集成烹飪中心搭載“云騰智驅引擎”，通過航天級空氣動力學設計實現油煙捕集率 99.9%，攻克開放式廚房油煙擴散難題。其獨創的溫濕雙控算法，使蒸烤同烹效率提升 40%，相關專利數量居行業首位。

老板則嘗試依托 AI 烹飪大模型 “食神”，推出“數字廚電三件套”，通過智能化功能提升產品溢價，2024 年數字廚電銷售額突破 30 億元，同比增長 5 倍。渠道層面，老板電器打破傳統經銷商體系，建立“總部-區域-終端”三級數字化管理系統。通過大數據分析區域消費偏好，動態調整產品供應策略，使 KA 渠道銷售額在國補期間亮眼增長。

在這場國補驅動的產業變革中，方太與老板的差異化競爭揭示出三大生存法則：

1. 技術創新的深度，決定市場地位

方太的“原創技術”與老板的“AI 賦能”雖路徑不同，但本質都是通過技術壁壘建立護城河。方太在燃燒效率、智能算法等核心技術上的投入占比超過營收的 5%，而老板電器的研發費用中，AI 相關投入已達 40%。這種技術深度使兩者在高端市場的溢價能力顯著高于行業平均水平。

2. 場景化體驗，重構消費認知

方太通過“健康廚房生態”，將產品從單一功能設備升級為生活方式解決方案；老板則通過“數字烹飪生態”，重新定義廚房的社交屬性。兩者都在打破“產品售賣”的傳統模式，轉而通過場景化體驗構建用戶粘性。方太的線下體驗店復購率達 35%，而老板電器的 “食神APP”月活用戶已超 38 萬，這種深度綁定正在改變行業的競爭維度。

3. 渠道協同的廣度，決定增長空間

方太的“全渠道融合”與老板的“數字化渠道”代表兩種不同的協同策略。方太通過“線下體驗+線上服務”實現 O2O 閉環，而老板電器則通過“工程+零售”雙輪驅動拓展市場邊界。兩者的共同點在于，都在通過渠道協同放大政策紅利。

結

民企治理的未竟之途

當潘葉江帶著外部創業積累的資源強勢接棒，試圖用明星營銷和渠道變革打破增長瓶頸時，卻又陷入家族權力集中與職業經理人體系撕裂的新矛盾，這幾乎是所有二代接班企業的必經挑戰。

而商業世界里，從沒有完美的制度，只有動態適配的治理哲學。

股權結構是創業的“初始代碼”，卻需要隨著企業生命周期不斷迭代；職業經理人制度的成功，仰賴于股東層對現代企業治理的真正認同；而代際傳承的核心命題，從來不是權力移交本身，而是能否在新舊商業邏輯碰撞中，找到持續創造價值的新引擎。

華帝的故事還在繼續，而中國民企的治理進化，永遠在路上。