在“阿里-騰訊”兩極化格局中，針對線下零售業的搶位，騰訊一直保持著超然的態度。阿里很早便提出“新零售”的概念，并且在組織架構上進行調整以更好地執行這一戰略。相比之下，騰訊雖然也提出“智慧零售”的說法，但只是停留在口號層面，缺乏綱領性的政策，更遑論相應的戰略部署了。

然而，伴隨著阿里不斷收編實體零售企業，騰訊的超然姿態被打破。具有說服力的例子就是入股永輝并戰略投資超級物種。在阿里擁有蘇寧、銀泰、三江、新華都、大潤發等一系列線下零售企業的情況下，騰訊迫切需要一枚自己能夠掌控的實體店模型作為棋子。

“未來的零售業進入了選邊站隊的時刻，看你選擇阿里還是騰訊”，中百集團CEO萬明治表示。作為在家樂福、蘇寧、中百等多家傳統零售企業有過高管經驗的“零售老兵”，萬明治的想法代表了相當一部分實體零售企業家的心態。

問題是，線下零售企業要“選邊”阿里尚有跡可循。比如你是一家零售業上市公司，你可以坐等被阿里并購；如果你在某個區域具有領先地位，你也可以跟盒馬談談，引入一套盒馬系統（當然造價不菲）；如果你的預算有限，你還可以對接“減配版盒馬”——淘鮮達。總之，終有一條“套路”等著你。

但線下零售企業倘若要“選邊”騰訊，就會感到不得其門而入。因為騰訊目前沒有哪個明確的部門來對接線下零售業；也沒有一個類似盒馬這樣的工具對實體零售企業進行“賦能”。這是騰訊的基因和文化所決定的。騰訊的創新項目一般由基層發起，在與不同部門PK中過關斬將，最終勝出者留下來。這使得騰訊的山頭文化比較濃厚，在線上線下大融合的背景下，每個部門都希望入局實體零售業，但其頂層設計都是站在部門利益出發，缺乏大局觀。

但這不代表騰訊對線下零售業這塊蛋糕視而不見。事實上，騰訊與線下零售企業發生關系的深度與廣度并不遜于阿里，只不過由于上述原因而分散為多個部門的齊頭并進，缺乏阿里的系統性與強關聯性而已。就《第三只眼看零售》的觀察，騰訊入局線下實體店有三個抓手。在騰訊高層未出臺相關戰略及進行業務部署的情況下，這三大抓手將一直影響著“阿里-騰訊”兩強爭霸的格局。

三個抓手

針對線下零售企業的“收編”，阿里的思路是體系化、生態化的，涉及到流量、商品、物流、支付、大數據等方方面面，最終形成閉環。相比之下，騰訊目前與實體零售業發生關系最多的是三個彼此孤立的部門，它們分別是微信支付、微眾銀行及投資并購部門。它們就是騰訊布局線下的三個抓手。

首先看微信支付。微信支付大面積與實體零售店發生關系是在2015年，它與支付寶一樣，抓住了移動支付的浪潮。支付只是表面，背后則是整個微信生態圈對實體店的“賦能”。微信支付+微信公眾號（服務號）可以與零售企業自身的CRM系統（客戶管理系統）打通，從而將傳統的CRM系統轉化為在線的、雙向的系統，并且伴隨消費者每一筆微信支付，都會自動增加一個會員。

業內最早與微信支付合作的零售企業是天虹商場。與微信支付合作之后，天虹把原來會員系統接入了天虹微信后臺的社交化客戶關系管理系統中。在降低傳統CRM系統運營成本的同時，使得CRM系統具有社交化屬性。

舉例來說，天虹在微信后臺對會員做了精準化的標簽管理。比如一位顧客可能有這樣的標簽：她是一位媽媽，也是一個很喜歡參加社交活動的人，同時也很喜歡代購商品。那么，天虹可以基于這些標簽進行個性化的推送。而活動信息也從傳統的手機短信，變成了基于微信號的圖文發送，加上后臺附送的優惠券，新的推送方法進一步提升了顧客感受。

然而，僅僅通過微信服務號來實現復雜功能限制諸多，在這基礎上微信在去年又推出了小程序。小程序的出臺是在不破壞微信簡約體驗（張小龍最介意的是產品對用戶產生打擾）的前提下，讓微信有強的延展性。從永輝生活開發的小程序使用情況來看，零售企業的小程序實現線上線下打通、自助購物等一系列所謂“新零售”功能是完全沒有問題的。

《第三只眼看零售》認為，微信支付牽頭的微信體系是騰訊與實體店發生關系最具深度和廣度的部門，但它的諸多行動依然是從本部門的立場出發，并不能代表整個騰訊對于未來線下零售的布局。

再看微眾銀行。微眾銀行是由騰訊及百業源、立業集團等多家民營企業發起設立的國內首家民營銀行和互聯網銀行。目前旗下有針對企業的“微業貸”，針對個人的“微粒貸”和“微車貸”幾款產品。乍看起來，微眾銀行貌似與傳統零售企業風馬牛不相及。但去年一位傳統零售企業高管的加入讓微眾銀行的觸角伸向了零售企業。這位高管就是原步步高云猴大數據CEO楊軍。

楊軍現在是微眾銀行智慧零售業務的負責人。他這兩年奔走零售業，主要做的一件事情，就是說服零售企業將自己發行的會員卡轉化為微眾銀行發行的借記卡。也就是說，該今后企業的會員卡不僅可以購物，還可以存款、理財。微眾銀行惦記的終極目標就是零售企業數量廣大的會員們。這是一個非常有前景的流量黑洞。以日本蔦屋書店為例，它居然擁有6000多萬會員，占到日本總人口的一半。

微眾銀行正在針對線下零售企業開展會員層面的布局，一旦完成，可以將業務從金融領域延伸到商品領域，對傳統的商品流通體系進行重構。這將是大手筆的運作。《第三只眼看零售》了解到，目前微眾銀行已經與包括步步高在內的多家零售企業達成戰略協議。

最后看投資并購部門。作為騰訊構筑互聯網帝國的一個有效工具，投資并購隸屬于騰訊企業發展事業群。一直以來，騰訊的投資并購都是圍繞互聯網展開，而它對永輝和超級物種的投資可以看出它未來對實體店領域的暢想。

《第三只眼看零售》判斷，騰訊針對線下實體店的并購不會止步于永輝，因此，投資并購部門將成為騰訊入局線下零售最有力量，最有成效的抓手。對于被持有的超級物種而言，我們認為，騰訊很有可能繼續增持超級物種，甚至將它打造成盒馬那樣的工具進行系統輸出也不無可能。

一大瓶頸

自始至終，業界無法明白的一個問題是：眼看著阿里攻城略地，拿下一個又一個實體零售企業，而騰訊對此無動于衷，是它覺得阿里吃相太難看而刻意保持風度抑或有其他難言之隱？

《第三只眼看零售》認為，騰訊無法像阿里那樣頻密布局線下，并非不愿而是不能，它既沒有阿里“新零售”那一套可落地的戰略，也沒有像盒馬鮮生、淘鮮達這樣的實施工具。“騰訊是一家沒有戰略的公司。總部相對弱勢，業務部門比較強勢，總部的戰略部門很難左右具體的業務部門”，一位接近騰訊高層的人告訴《第三只眼看零售》。

背后是騰訊山頭文化的基因。騰訊的創新項目一般由基層發起，在與不同部門PK中過關斬將，最終勝出者留下來。以微信的誕生為例，微信項目事實上由騰訊內部三個團隊同時操作，分別是互聯網QQ團隊、手機QQ團隊以及張小龍掌管的郵箱團隊。最終張小龍團隊勝出，從而使得微信成為當前這個樣子。

“騰訊鼓勵競爭，各個團隊相互PK，好處是激發了團隊的狼性，弊端在于形成業務部門強勢而總部相對弱勢的局面。打個比方，如果小馬哥要微信的數據，他還得好好跟張小龍商量一下”。上述人士表示。

一位傳統零售從業者亦對《第三只眼看零售》表示，由于騰訊三頭較多，很多業務部門同時來接洽實體零售店，但也沒有一個統一的規劃和戰略，這也使得實體零售商無所適從。

騰訊CEO馬化騰表示，騰訊在互聯網時代要做去中心化的賦能者，并不試圖去掌握別人命脈。而微信支付相關負責人亦曾經表示，微信要做連接器、做通道，不會與合作的商家形成競爭，要做到“人畜無害”。

筆者非常認同馬化騰“去中心化”的理念，它更符合互聯網公平開放的原則，但問題是，在搶位線下零售業這場戰斗中，面對競爭對手的攻城略地，它還能保持自己原來的節湊和風度嗎？

《第三只眼看零售》認為，騰訊要阻擋阿里巴巴的猛烈攻勢，當務之急是做兩件事情：一、制定系統化、可執行的戰略；二、打造（或者并購）類盒馬模式的產品，并進行擴張。當然，這樣做法會違背騰訊“去中心化”、只做“兩個半”業務（指聚焦通訊和社交）的初衷，取舍之間，考驗騰訊高層的智慧和價值觀。【完】

來源|第三只眼看零售