從2009年蘇寧易購上線運(yùn)營算起，蘇寧“觸網(wǎng)”已近10年，是否已掃清了轉(zhuǎn)型的迷霧呢？

沒人想到張近東會(huì)發(fā)那么大的火。

8月24日，蘇寧內(nèi)部下發(fā)了《關(guān)于建立全員數(shù)據(jù)意識(shí)的動(dòng)員令》——這是2017年首個(gè)董事長簽發(fā)的“全體動(dòng)員令”，要求蘇寧集團(tuán)各部門開會(huì)討論學(xué)習(xí)。9月13日，一個(gè)部門學(xué)習(xí)結(jié)束的時(shí)候，張近東恰好在旁邊開會(huì)，發(fā)現(xiàn)有超過1/3的員工沒有到場，而會(huì)議只開了15分鐘就草草了事了。當(dāng)晚，蘇寧集團(tuán)展開了調(diào)查，撤免了部門相關(guān)負(fù)責(zé)人，集團(tuán)人力資源和主管高層也均被降職或通報(bào)批評(píng)。

“這是絕對不能容忍的事情。”第二天采訪提起這件事，張近東依然余怒未消。

蘇寧所有的員工都知道，董事長張近東是個(gè)“細(xì)節(jié)控”：蘇寧展廳的講解員解說是否規(guī)范，數(shù)據(jù)是否有偏差他一聽便知；在蘇寧體育頻道看球賽，他也會(huì)對解說員的著裝提出意見。不過更多的時(shí)候，張近東發(fā)現(xiàn)問題只是一帶而過，點(diǎn)到為止，但“原則性的問題”，則必須深究。

數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型就是其中之一，事關(guān)蘇寧的未來。

“我們這么多年轉(zhuǎn)型，吃的就是數(shù)據(jù)化的虧。現(xiàn)在總體向好，但數(shù)據(jù)的應(yīng)用和挖掘還是不足。”張近東說，現(xiàn)在蘇寧提智慧零售，全員——從一把手到一線員工，哪怕理貨員，都要在數(shù)據(jù)的指導(dǎo)下工作，“這不是走形式，是智慧零售的本質(zhì)，大家必須掌握，不掌握就淘汰，從我開始。”

此時(shí)距離“8.18”過去不到一個(gè)月的時(shí)間，蘇寧在自己的“發(fā)燒購物節(jié)”上表現(xiàn)不錯(cuò)，線上銷售增長263%，線下銷售增長107%；之后的8月28日，蘇寧迎來了一年一度號(hào)稱企業(yè)年會(huì)的“蘇寧之夏”，那天，興致高昂的張近東演唱了《戀曲1990》，現(xiàn)場發(fā)出了千萬獎(jiǎng)金；緊接著，蘇寧云商的2017半年報(bào)發(fā)布，預(yù)計(jì)1~9月凈利將同比增長300%左右。

接踵而至的好消息，是否能驅(qū)散一直盤旋在蘇寧身上的質(zhì)疑陰影呢？

如果從2009年蘇寧易購上線運(yùn)營算起，蘇寧“觸網(wǎng)”已近10年，這期間，后起之秀阿里、京東迅速攻城略地，成為零售“新貴”，昔日的家電連鎖巨頭蘇寧卻風(fēng)頭減弱，張近東說，時(shí)間是一種代價(jià)，也是最大的成本，但對于轉(zhuǎn)型中的蘇寧來說，這個(gè)代價(jià)必須要付。

時(shí)移勢易，穿越了十年光陰的蘇寧，是否也掃清了轉(zhuǎn)型的迷霧呢？

拐點(diǎn)顯現(xiàn)

“BIU”的一聲，又一位訪客在蘇寧店鋪里完成了無人店的訂單；而在浙江安吉，蘇寧的無人機(jī)已經(jīng)在一條固定航線上試飛了2個(gè)月，將此前人工配送的時(shí)間縮短了一半。

蘇寧云商IT部副總裁、蘇寧技術(shù)研究院院長向江旭（圖片來源：被訪者提供）

蘇寧云商IT部副總裁、蘇寧技術(shù)研究院院長向江旭笑稱自己的團(tuán)隊(duì)做的是三無產(chǎn)品——無人機(jī)，無人車，無人店，他此前在微軟任職多年，2016年加入蘇寧云商之前曾有過擔(dān)心，來了之后發(fā)現(xiàn)蘇寧與他想象中不同，不再是一家傳統(tǒng)觀念里的零售商，“當(dāng)年全國開店的時(shí)候，幾分鐘就能在后臺(tái)開出一家店，這個(gè)信息化和數(shù)據(jù)處理能力非同一般”。

無人店的推進(jìn)就很具“互聯(lián)網(wǎng)速度”：計(jì)劃是2017年年初提出的，此后蘇寧IT部門參觀了很多店鋪，推翻了幾次裝修方案——那些純粹為了無人而設(shè)計(jì)的店鋪往往“反人性”，用戶體驗(yàn)很差。最終落地的蘇寧無人店像是一家濃縮版的體育用品商店，50平米左右，“技術(shù)性”十足：出入口快速刷臉進(jìn)出支付，類似Kindle屏幕的電子價(jià)簽，選購時(shí)有行為跟蹤——在其他的“新零售”店鋪里，這樣的技術(shù)并不鮮見，不過向江旭說，蘇寧的無人店要實(shí)現(xiàn)商業(yè)化而非純概念化，目前預(yù)計(jì)能在一年內(nèi)回本，2017年會(huì)將這種店鋪模式推廣到20家左右。

蘇寧無人店開業(yè),預(yù)計(jì)今年會(huì)開到20家左右（圖片來源：被訪者提供）

此蘇寧，已非彼蘇寧。在很多人的印象中，蘇寧是上一個(gè)時(shí)代的家電巨頭，似乎隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來被一同掃入了歷史的舊物堆里。但走近就會(huì)發(fā)現(xiàn)，蘇寧在奮力追趕著新科技的腳步。

“自行車拼命騎也沒有用，因?yàn)槿思沂瞧嚕晕⒁徊扔烷T就跑到前面了。”張近東說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代強(qiáng)調(diào)速度，技術(shù)就是加速度。

2011年，張近東提出要打造“科技蘇寧”，在此之前，蘇寧已是中國最大的家電零售商，被視為中國的沃爾瑪——后者是全球最大的零售商，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼嘯而來，蘇寧的地位受到動(dòng)搖，它接下來的目標(biāo)是沃爾瑪和亞馬遜的合體。在張近東看來，互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)就像陽光、空氣和水，沒有那么博大精深，更不應(yīng)該被電商“權(quán)貴”壟斷，每一個(gè)企業(yè)都可以為己所用。“那個(gè)時(shí)候提出來沒人信，現(xiàn)在馬云說了，大家都相信了。”

快速奔跑的時(shí)代總是喜新厭舊，而蘇寧已經(jīng)“失聲”很久了。

“做實(shí)業(yè)出身的人，多數(shù)都不太會(huì)說。”侯恩龍說。接任蘇寧易購COO之后，他身上的“互聯(lián)網(wǎng)精神”似乎一下子被激發(fā)出來，風(fēng)格大變，不時(shí)調(diào)侃反擊，甚至主動(dòng)撩撥一下對手。前一段時(shí)間，京東集團(tuán)首席執(zhí)行官劉強(qiáng)東指出“京東和順豐會(huì)變成兩大物流巨子，還有一家高度依賴于渠道的會(huì)扮演搬磚頭、打醬油的人物”，侯恩龍回?fù)簟罢f他人‘打醬油’的，心里也許裝的都是醋”，而在蘇寧8.18的前夕，侯恩龍則主動(dòng)在微博上稱：“京東劉總曾揚(yáng)言說京東價(jià)格比蘇寧低？蘇寧歡迎任何友商比價(jià)！”

這種方式很“吸睛”，但張近東并不是很認(rèn)同，“大家現(xiàn)在全是網(wǎng)紅，誰攻擊別人最厲害，就更受人歡迎，我都不知道為什么。”

他更希望蘇寧用數(shù)據(jù)來證明自己。

每年“蘇寧之夏”的晚會(huì)上,張近東的表演成為“壓軸”節(jié)目（圖片來源：被訪者提供）

2017年蘇寧云商的半年報(bào)中有幾個(gè)數(shù)字值得一提：線上收入同比增長52.76%，蘇寧易購APP日均活躍用戶數(shù)同比增長80%，二季度可比店面銷售收入同比增長5.54%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為33.08，比2016年年底減少了3.67天，盡管營業(yè)利潤僅為2.6億元，但自2016年四季度以來，這是蘇寧云商連續(xù)三個(gè)季度盈利。

“蘇寧挺可惜的，”一位京東的前高管提及昔日宿敵，都不禁由衷慨嘆，在他看來，蘇寧的物流和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)都很好，如果能夠借助互聯(lián)網(wǎng)的手段去激發(fā)出新的價(jià)值——改變現(xiàn)有的成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，會(huì)有更大的潛力。

2016年，馬云指出“電商”概念已死，并提出未來的新零售就是要把線上、線下業(yè)務(wù)與物流結(jié)合起來。“馬云說線上已死，我說，線下人也不要太高興。”張近東說，“如果還因循傳統(tǒng)就必然被淘汰。所以現(xiàn)在線下門店一定要圍繞用戶服務(wù)來做，變成體驗(yàn)、展示、服務(wù)的平臺(tái)，而不是過去簡單的銷售功能。”就線上資源而言，后發(fā)的蘇寧存在明顯弱勢，其2017年上半年線上商品交易總規(guī)模（GMV）只相當(dāng)于京東的1/10，但在線下場景，有著二十多年零售業(yè)積淀的蘇寧實(shí)力也有目共睹，從一二線城市核心商圈的蘇寧生活廣場到四六級(jí)市場的易購直營店，從母嬰品類的紅孩子店到蘇寧超市，從主打生鮮的蘇鮮生到“完成最后一公里”的蘇寧小店——蘇寧現(xiàn)在有超過十幾種的店鋪業(yè)態(tài)，全國門店數(shù)量近4000家。

豐富的線下資源會(huì)成為蘇寧“反攻”的利器嗎？

“蘇寧的O2O更多還是概念，否則轉(zhuǎn)型這么多年為什么沒有出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的店鋪類型？”曾在京東任職的電商戰(zhàn)略分析師李成東說。相比之下，阿里2016年剛剛提出新零售，其所投資的盒馬鮮生就瞬時(shí)紅遍了大江南北。

北京十里堡的蘇寧生活廣場店，與“網(wǎng)紅”盒馬鮮生隔街對望。這是個(gè)星期五的下午，蘇寧易購店里人并不多，不時(shí)有人坐下來，在體驗(yàn)區(qū)打個(gè)電腦游戲，在VR太空船上歇息片刻、或者玩一局，每周這里會(huì)推出兩次攝影課堂，基本上在公眾號(hào)上一發(fā)布，報(bào)名人就爆滿了。這是蘇寧易購云店2.0版本，表面看不出什么特別，但O2O的理念正在潛移默化地發(fā)生作用：經(jīng)過培訓(xùn)上崗的店面員工也可以“分身”扮演線上V購——為在線購物的消費(fèi)者提供專業(yè)專人講解，這樣“身兼兩職”的員工在全國有20000個(gè)；很多時(shí)候，周圍辦公樓里的白領(lǐng)在線下單后，會(huì)到這里自提——每天有大概100單，之后他們可能會(huì)信步去蘇寧超市買一些東西，說不定還會(huì)到相隔一條馬路的紅孩子母嬰店逛逛。

“O2O的事情說起來簡單，但做起來很復(fù)雜，”蘇寧云商副總裁田睿說，“蘇寧一直在往前走，每年往前走一點(diǎn)，一直到2016年——我們徹底把線上、線下流程、組織、利益分配的所有的問題全部打通。”

蘇寧云商副總裁田睿（圖片來源：被訪者提供）

“打通”之后的蘇寧釋放了更大的想象空間，廣發(fā)證券研究員洪濤指出蘇寧云商已經(jīng)進(jìn)入了重要拐點(diǎn)：線上流量自然增長，線下二次擴(kuò)張，經(jīng)營造血能力恢復(fù)。

“2012年開始轉(zhuǎn)型，到2016年已經(jīng)定型了，現(xiàn)在已經(jīng)步入了新業(yè)務(wù)的成長軌道。”蘇寧云商集團(tuán)副董事長孫為民對《中國企業(yè)家》記者說，蘇寧可以加速狂奔了。

蘇寧云商集團(tuán)副董事長孫為民（圖片來源：被訪者提供）

最開始的時(shí)候，蘇寧內(nèi)部對O2O都是盲人摸象，對投資者更是難以說清，因此過去的幾年只能強(qiáng)調(diào)品類增長，渠道變化，很難給出盈利預(yù)期。孫為民說，現(xiàn)在跟投資者見面的時(shí)候，就可以把蘇寧的模式解釋更清楚了，不過要想定量去分析利潤構(gòu)成，確立一個(gè)階段性的目標(biāo)，還是很難做到。“這跟連鎖經(jīng)營時(shí)期完全不同，那個(gè)時(shí)候告訴大家一年能開多少店，銷售額會(huì)如何增長，一清二楚。”

彼時(shí)的蘇寧，是簡單的線性生長邏輯，輸入多少就跑得多快，一目了然；現(xiàn)在的蘇寧則是一個(gè)網(wǎng)狀生物體，表面上看，網(wǎng)的外延沒有延伸，但連接點(diǎn)越來越密，網(wǎng)結(jié)會(huì)越來越實(shí)，這更類似于《失控》一書中所講到的“涌現(xiàn)”的邏輯，“在這里，2+2并不等于4，甚至不可能意外地等于5??2+2=蘋果。”但最終這張網(wǎng)會(huì)網(wǎng)住多少東西呢？誰能說得清？

就連張近東——這張大網(wǎng)的編織者恐怕也很難完全說清楚，“要把這幾年轉(zhuǎn)型的成果在市場上兌現(xiàn)，確實(shí)還要五到十年。”但他很堅(jiān)定地認(rèn)為，“結(jié)果會(huì)很驚人，蘇寧肯定會(huì)邁入世界30強(qiáng)了。”

五年“陣痛”

蘇寧的傳統(tǒng)優(yōu)勢在其大本營——南京總部可見一斑。

南京徐莊軟件園有一條著名的蘇寧大道，道路兩旁布滿了蘇寧的物業(yè)——蘇寧大廈和蘇寧易購大廈就坐落于此，據(jù)說，大廈出自蘋果總部的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之手。表面上看，兩座大廈相距不遠(yuǎn)，但如果從內(nèi)部實(shí)地走通的話，即便快步走都需要二十多分鐘，才能從蘇寧大廈的一邊到易購大廈的另一邊。

張近東希望以技術(shù)為媒，催化這個(gè)龐大的機(jī)體發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，時(shí)間也是必不可少的要素。

2004年蘇寧上市，那一年京東剛剛創(chuàng)立京東多媒體，專營線上業(yè)務(wù)。盡管意識(shí)到了電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，但當(dāng)時(shí)營收近百億的蘇寧不可能像京東一樣孤注一擲。

事實(shí)上，張近東并不是一個(gè)畏首畏尾的人，1999年的時(shí)候，他曾斷然砍掉了占比70%~80%的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售商，不過那個(gè)時(shí)候的蘇寧還沒有上市，對驟然失去的一塊業(yè)務(wù)感觸不深。但互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候則無法同日而語——亞馬遜歷經(jīng)20年的虧損依然受到熱捧，“跟隨者”京東也不憚12年的虧損，但在國內(nèi)上市的蘇寧卻無法講通這個(gè)故事。

戴著“鐐銬”的蘇寧，注定走起來不會(huì)那么輕松。

2009年，蘇寧易購成立，當(dāng)時(shí)是一個(gè)由三百多人組建的項(xiàng)目公司，蘇寧將其“踢出”體系之外，讓后者基于互聯(lián)網(wǎng)采購、銷售、運(yùn)營、服務(wù)的邏輯獨(dú)立生長；結(jié)果出乎意料，蘇寧易購每個(gè)季度都是200%、300%的增長，遠(yuǎn)超蘇寧線下業(yè)務(wù)每年30%~50%的增速，數(shù)據(jù)和結(jié)果倒逼蘇寧進(jìn)一步思考互聯(lián)網(wǎng)化的問題——O2O的邏輯開始萌發(fā)了。

那個(gè)時(shí)候是2011年，蘇寧歷史上最好的光景——64億元的營業(yè)利潤，主營業(yè)務(wù)17.96%的毛利率，超過65億元的現(xiàn)金凈額。如今再提起當(dāng)年轉(zhuǎn)型的決定，張近東更加覺得勢在必行，“處在高點(diǎn)員工難免要懈怠——這是我最擔(dān)心的事情，所以要轉(zhuǎn)型，要制定新的標(biāo)準(zhǔn)讓他們?nèi)ヅ实恰Ｆ髽I(yè)如果非常安逸，最后必然會(huì)消亡。”

但主動(dòng)求變，也前路難測。

2013年，“蘇寧電器”這個(gè)已經(jīng)使用15年的名字改為蘇寧云商，張近東提出蘇寧“店商+電商+零售服務(wù)商”的新定位。“云商”這個(gè)名字有些晦澀，隱喻著與互聯(lián)網(wǎng)、云服務(wù)的關(guān)聯(lián)，據(jù)說是最后一個(gè)月才從80多個(gè)備選名字中敲定的。不知道這其中是否受到過《云圖》的啟發(fā)，這部2013年初在中國內(nèi)地上映的電影，講述了6個(gè)看似相互獨(dú)立卻互有關(guān)聯(lián)的故事——同一個(gè)人身處不同時(shí)代，有著不同的身份，相互影響，又因果交織。

恰與蘇寧當(dāng)時(shí)的“身世”呼應(yīng)，連鎖時(shí)期的霸主，電商時(shí)代的新兵，這些不同的“人格”也會(huì)相互勾連，偶起沖突。

有一段時(shí)間，蘇寧易購被戲稱為“西服電商”，因?yàn)閱T工必須身穿深色西裝上班。這是蘇寧延續(xù)下來的傳統(tǒng)，當(dāng)年處于高速發(fā)展期的蘇寧每年要新開百余家店，人才缺口嚴(yán)重，為了讓那些剛剛踏出校園的年輕畢業(yè)生短時(shí)間快速進(jìn)入工作角色，蘇寧內(nèi)部設(shè)置了一套極其嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的操作守則——服裝只是蘇寧“軍事化管理”的縮影。

“那個(gè)時(shí)候是不允許一線的人去創(chuàng)新的，完全是靠管理系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一推進(jìn)，”孫為民說正是這樣一種剛性管理制度保證了連鎖模式下蘇寧的快速擴(kuò)張，而且不會(huì)出什么亂子。但到了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期，蘇寧員工依然習(xí)慣按制度辦事，這種氛圍下的創(chuàng)新就成為無源之水，當(dāng)時(shí)張近東為了打破舊有觀念，提出“先開槍，后瞄準(zhǔn)”——鼓勵(lì)隨機(jī)隨意的任何創(chuàng)新嘗試，用這種激進(jìn)的做法來給員工固化的頭腦“開竅”。

哪怕創(chuàng)新的理念可以一鍵激活，但內(nèi)部的糾葛卻無法一下子理清。

《中國企業(yè)家》雜志在當(dāng)時(shí)一篇名為《張近東：天命之戰(zhàn)》的文章中寫到一件事情，蘇寧易購做活動(dòng)向總部申請促銷電器，雖然與采銷部門的人都認(rèn)識(shí)，但對方仍委婉表示門店也有活動(dòng)，沒有多余資源支持。蘇寧易購沒有足夠的推廣費(fèi)用，好不容易拿到有限的彩電或手機(jī)促銷資源，只有與其他網(wǎng)站“以貨易貨”的方式聯(lián)合推廣。

“大家都在講打通線下和線上體驗(yàn)，理論上很簡單。但線上的用戶到線下體驗(yàn)，門店的基層人員怎么會(huì)義務(wù)接待顧客、去幫顧客介紹產(chǎn)品呢？”田睿說，“真正的壁壘并不在于技術(shù)層面，而是涉及到更深層次的問題，需要把利益打通，這個(gè)過程其實(shí)蠻痛苦的。”

那也是蘇寧最為艱難的幾年。2012年，蘇寧的營業(yè)利潤遭遇腰斬，流言四起，市值從1500億元跌落到400多億元，那一年，蘇寧進(jìn)行了47億元的定向增發(fā)，張近東個(gè)人質(zhì)押股票出資35億元——沒有人知道他當(dāng)時(shí)承受了怎樣的壓力。

“他沒有對我們提過，但是我們能感覺出來。”一位蘇寧高管言及于此，原本輕松的語調(diào)沉了下去，但隨即又再次高昂了起來，“不是人人都有這個(gè)膽識(shí)和境界的。”

對于蘇寧和張近東來說，那一段經(jīng)歷已經(jīng)是“過去時(shí)”了，盡管他坦陳與早年批發(fā)到零售的轉(zhuǎn)型相比，互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型艱難得多。

“最難的在于，別人都在質(zhì)疑的時(shí)候，是不是還能堅(jiān)持下去，很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)遇到這樣的問題，就是戰(zhàn)略高度是對的，但在過程中的某些時(shí)刻，看上去不一定是對的，就看企業(yè)家能不能堅(jiān)持到最后。”張近東說。所以轉(zhuǎn)型之初他先放了狠話：誰否定線上線下融合的戰(zhàn)略，就撤掉誰。“理念都不統(tǒng)一，怎么可能干好呢？”

現(xiàn)在跟部門高管開會(huì)，張近東開口閉口就是數(shù)據(jù)化：數(shù)據(jù)營銷、數(shù)據(jù)采購、數(shù)據(jù)管理??幾天前跟金融部門的高管開會(huì)，大家提到創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，張近東說那是因?yàn)閯?chuàng)新的方向不對，從傳統(tǒng)銀行出來的人，要想辦法用技術(shù)來提高金融效率，而不是弄一個(gè)高利貸產(chǎn)品。“數(shù)據(jù)化應(yīng)該成為蘇寧員工的基本理念，應(yīng)知應(yīng)會(huì)的一些技術(shù)都沒有掌握，還談創(chuàng)造、發(fā)展，那不是騙人嗎？”

為此，蘇寧有五年的時(shí)間掙扎在內(nèi)憂外患之中，電商新貴則以火箭般的速度一路狂奔，阿里的市值已經(jīng)慢慢逼近亞馬遜，將要爭奪全球第一電商的寶座；于2014年上市的京東，借助資本的力量進(jìn)一步攻城略地，向蘇寧的固有優(yōu)勢大家電發(fā)起猛攻。

“在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，雖然我們花了時(shí)間，但是這個(gè)階段不可能跳過。”張近東說，“就像今天傳統(tǒng)電商同樣要補(bǔ)短板，走蘇寧過去走的線下那條路，殊途同歸。”

如今，阿里、京東都在紛紛布局線下實(shí)體，前者接連入股了銀泰、三江購物、聯(lián)華超市，據(jù)一位參與這些企業(yè)“新零售”改造的知情人士透露，推進(jìn)起來特別艱難，這讓他對傳統(tǒng)零售的互聯(lián)網(wǎng)改造顧慮重重；而另一方面，京東的3C事業(yè)部預(yù)計(jì)會(huì)在年底開設(shè)超過300家的零售體驗(yàn)店，相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受采訪的時(shí)候也提到過程中的不斷“試錯(cuò)”：第一個(gè)店模式是O2O掃描購，結(jié)果失敗了；第二個(gè)與店內(nèi)的其他區(qū)域共享營業(yè)員，但由于營業(yè)員主要推銷傳統(tǒng)的高利潤產(chǎn)品，結(jié)果不甚理想；后來又嘗試搞樓宇店，又發(fā)現(xiàn)對于京東這個(gè)體驗(yàn)?zāi)Ｊ絹碚f是個(gè)偽命題。

“我們都干了多少年了，還有這樣那樣的問題，更何況現(xiàn)在開始干，哪那么容易？”侯恩龍說，“這可不是簡單的錢的問題。”

蘇寧易購總裁侯恩龍（圖片來源：被訪者提供）

未來之戰(zhàn)

“你去體驗(yàn)一下，可以買了之后就退，看看易購的服務(wù)怎么樣？”侯恩龍經(jīng)常這樣游說周圍的人。他自己就常用不同的手機(jī)號(hào)下單，或者讓身邊人體驗(yàn)，也會(huì)經(jīng)常辦理退貨，有的時(shí)候客服態(tài)度不好，他就記下對方的工號(hào)，事后去問清楚原因。“肯定不能用我原來的手機(jī)號(hào)，要不服務(wù)絕對是VIP級(jí)的。”如今的蘇寧易購，還有很多需要優(yōu)化的地方，侯并不避諱。

轉(zhuǎn)型五年，蘇寧失去的，是市場先機(jī)。目前，蘇寧零售體系會(huì)員總數(shù)3億，其中高客單價(jià)用戶占大多數(shù)，與京東“過去12個(gè)月的活躍用戶數(shù)2.58億”相比尚存差距。QM大數(shù)據(jù)2017年8月的APP榜單顯示，日活躍用戶排名中，手機(jī)京東排在26位，活躍用戶量為2259萬；蘇寧易購排位在77位，活躍用戶量僅為412萬。

貝佐斯用來構(gòu)建亞馬遜這個(gè)商業(yè)帝國的基本邏輯就是“飛輪效應(yīng)”：更低的價(jià)格、更好的體驗(yàn)吸引更多的顧客，后者意味著更高的銷量，會(huì)吸引更多付給亞馬遜傭金的第三方銷售商，這會(huì)讓亞馬遜從物流和網(wǎng)絡(luò)等固定投入中賺取更多的利潤，進(jìn)而再在這上面投入更多以改善效率，這又會(huì)使價(jià)格進(jìn)一步降低——任何一個(gè)飛輪只要運(yùn)行順暢，就會(huì)加速整個(gè)循環(huán)過程。

對于在流量、SKU、用戶體驗(yàn)方面都不具有足夠優(yōu)勢的蘇寧來說，步入加速旋轉(zhuǎn)的軌道尚需時(shí)日。

過去的很長時(shí)間，“后來者”蘇寧的競爭策略都盯緊對手展開：2012年，蘇寧提出“線上線下”同價(jià)，并接受“全網(wǎng)比價(jià)”，2015年，為了掌握京東商品的實(shí)時(shí)價(jià)格，蘇寧內(nèi)部推出了名為“平京雷達(dá)”的比價(jià)系統(tǒng)；在長期的“價(jià)格”拉鋸戰(zhàn)下，蘇寧的綜合毛利率從2011年的19.23%下降到2016年的14.57%，在這個(gè)階段，蘇寧還加入了與京東的快速物流之戰(zhàn)，進(jìn)一步提高了運(yùn)營成本。在前述前京東高管看來，“這些方面京東有著很強(qiáng)的固有優(yōu)勢，如果蘇寧不能有異于后者的創(chuàng)新之處，反超的機(jī)會(huì)微乎其微。”

南京的雨花物流基地，是目前蘇寧自動(dòng)化程度最高的物流中心（圖片來源：被訪者提供）

隨著O2O的進(jìn)一步深化，蘇寧開始將關(guān)注點(diǎn)從外在跟蹤轉(zhuǎn)向內(nèi)在“激活”。

比如，蘇寧內(nèi)部有一個(gè)“千里傳音”的產(chǎn)品，針對的是那些加入購物車而沒有形成真實(shí)購買行為的用戶，蘇寧的后臺(tái)數(shù)據(jù)顯示這種用戶占到了57%，所以他們會(huì)篩選出那些添加了商品但7天未付款的用戶，根據(jù)所在地址將其推送到對應(yīng)門店的相應(yīng)品牌銷售員，由后者進(jìn)行跟蹤回訪，據(jù)統(tǒng)計(jì)，用戶轉(zhuǎn)化率最高能達(dá)到20%——一年里通過這些O2O營銷的產(chǎn)品獲得的訂單銷量至少兩三百億。“以前我們沒有把這個(gè)資源整合好，也沒想到這個(gè)還能變成流量轉(zhuǎn)化，變成消費(fèi)者購買。”侯恩龍說這部分的潛力有待進(jìn)一步挖掘，“現(xiàn)在哪一個(gè)電商發(fā)展沒有十幾年？蘇寧易購與他們相比還處于成長期。”

成長期的蘇寧能否“后發(fā)”制人呢？

這兩年，京東為了突破用戶的增長瓶頸，不斷進(jìn)行合縱連橫：2015年與騰訊聯(lián)手推出“京騰計(jì)劃”，2016年同樣如法炮制了“京條計(jì)劃”，2017年與百度一起推出的“京度計(jì)劃”又面市了；蘇寧則在2015年“出人意料”地與阿里牽手，通過互相持股的方式強(qiáng)化合作紐帶——在外界看來，蘇寧和京東似乎也開始站隊(duì)，在A（阿里巴巴）、T（騰訊）兩個(gè)分庭抗禮的生態(tài)陣營中找到自己的位置。

不過，這顯然低估了蘇寧的“野心”。

蘇寧意在自建生態(tài)，除了蘇寧云商，蘇寧集團(tuán)還擁有置業(yè)、投資、金控、文創(chuàng)、體育五大產(chǎn)業(yè)。孫為民解釋說，這些產(chǎn)業(yè)是蘇寧圍繞零售主業(yè)和用戶體驗(yàn)順勢延伸的。比如中國有1.3億球迷，其中10%成為蘇寧體育的線上會(huì)員就是一個(gè)大數(shù)字，這些球迷會(huì)成為平臺(tái)上體育裝備的消費(fèi)者，看球賽的時(shí)候需要搭配啤酒，他們又會(huì)關(guān)注到蘇寧超市，慢慢形成習(xí)慣之后，小數(shù)碼、剃須刀等消費(fèi)也許都會(huì)轉(zhuǎn)移到蘇寧平臺(tái)。

數(shù)據(jù)顯示，目前蘇寧六大產(chǎn)業(yè)體系中共有5億會(huì)員，張近東說之前蘇寧一直向外部尋求流量導(dǎo)入，而忽略了自己體系內(nèi)部的流量轉(zhuǎn)化，簡直是“守著金礦要飯吃”。因此2017年7月，蘇寧內(nèi)部把六大產(chǎn)業(yè)的用戶賬戶徹底打通，不久還將會(huì)打通所有流量入口。

不過，即便是蘇寧內(nèi)部的人也承認(rèn)“流量打通的過程會(huì)很艱難”。考慮到蘇寧云商內(nèi)部線上線下的融合尚需要5年的時(shí)間才得以理順，那么各大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上的互通互聯(lián)更非朝夕可成。當(dāng)初蘇寧云商收購PPTV的時(shí)候，就是希望形成電商與視頻的雙線互動(dòng)，之后由于表現(xiàn)欠佳，不得不剝離出上市公司體系；獨(dú)立發(fā)展之后反而有了起色，在極光大數(shù)據(jù)2017年6月APP排行榜中，聚力視頻的活躍用戶甚至好于蘇寧易購，排名第88位。

“蘇寧是布一個(gè)大局，不要僅僅盯著某一點(diǎn)的競爭優(yōu)勢，最終比的是綜合實(shí)力，不是單項(xiàng)冠軍。”張近東斷言蘇寧年底線上增速肯定要超過100%，而京東會(huì)低于40%。他反問道，“蘇寧怎么會(huì)做不過京東？”

剩者為王

張近東自認(rèn)，從來都沒有怕過哪個(gè)對手。

他說蘇寧易購足球隊(duì)有兩個(gè)球員從小一起長大，其中一個(gè)在球場上遇到另一個(gè)先腿軟了，因?yàn)樗麖男【捅缓笳咂圬?fù)——有時(shí)候，心理交鋒就輸贏已定了，技術(shù)倒在其次。

有人評(píng)論說蘇寧當(dāng)年是從家電連鎖零售的“死尸堆”里爬出來的，足以道出當(dāng)年競爭的慘烈。對手先是本土市場的五星電器、之后是出其不意攻入南京市場的金太陽，蘇寧過關(guān)斬將，但這些還都是大戰(zhàn)前的“開胃小菜”，直到遇到強(qiáng)敵國美，隨著后者在全國范圍內(nèi)的并購攻勢，外界一度以為蘇寧危在旦夕。當(dāng)年輕氣盛的黃光裕找到張近東提出要收購蘇寧的時(shí)候，張近東說：“你不要想，即使想買也買不起，如果蘇寧做不過國美，就送給你。”

有人說“美蘇”之爭，蘇寧最終贏在了運(yùn)氣。2008年黃光裕入獄成為國美突如其來的“人禍”，蘇寧借此奪走家電連鎖第一位的寶座。

張近東講了一個(gè)故事，是他祖母小時(shí)候說給他聽的。

財(cái)神爺爺和財(cái)神奶奶兩個(gè)人打賭誰會(huì)發(fā)財(cái)，他們在田間小路上放了一塊金磚，第一個(gè)人吹著口哨，看都沒看就走過去了；第二次，就算被腳底下的金磚絆了一跤，這個(gè)人還是看都沒看是什么，罵罵咧咧地一腳踢開了；另一個(gè)人一眼就發(fā)現(xiàn)了金磚，撿起來發(fā)財(cái)了。

“機(jī)遇并不是誰都能把握住的，你是否準(zhǔn)備好了呢？”喜歡借體育運(yùn)動(dòng)來說明問題的張近東說這就像賽跑，只有一直跟上別人，才能伺機(jī)超越，否則就算別人摔了跟頭，離得太遠(yuǎn)也無濟(jì)于事。

《蘇寧為什么贏》一書中提到一組數(shù)據(jù)，2006、2007兩年，通過對大中、永樂的并購，國美收獲的門店不超過300家，而蘇寧在這兩年則自己開出了311家門店——最多的時(shí)候，蘇寧一天開出52家門店；蘇寧多年以來鋪墊的物流、信息化和人員儲(chǔ)備優(yōu)勢在此時(shí)充分爆發(fā)。

“零售就是一場沒有終點(diǎn)的馬拉松”，張近東經(jīng)常把這句話掛在嘴邊。初次聽到的時(shí)候，蘇寧的員工都很不解，但現(xiàn)在他們則對變化習(xí)以為常了：蘇寧做空調(diào)專賣曾是中國最大的，做家電實(shí)體連鎖也曾是中國最大的，現(xiàn)在做O2O融合或許會(huì)成為中國最大的，但也或許，五年、十年之后又是一場革命，一切都顛覆了，都有可能。

因此，每一個(gè)身處其中的企業(yè)都必須有足夠的應(yīng)對未來的籌碼。

蘇寧的“云”也越來越大，幾乎在所有的風(fēng)口都有布局——投資了中興通訊旗下的手機(jī)努比亞，將直播平臺(tái)龍珠攬入囊中，前一段時(shí)間還低調(diào)入股了電動(dòng)汽車公司FMC，與BATJ一起參與了中國聯(lián)通的混改——外界對蘇寧則越來越捉摸不透。

“企業(yè)家很多東西都是朦朦朧朧的，因?yàn)橐粋€(gè)戰(zhàn)略從構(gòu)建形成，到落地生效，中間基本上要經(jīng)歷五年、八年，所以必須要先于市場變化，先于大多數(shù)人的判斷，否則整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)迷失。”張近東說。一次他與老朋友一起出去，后者抱怨張不注意聽他說話，張近東則直言相告說，“我在火車頭，你在火車尾，你看到的東西我們都解決了，不用等你講了。”

在蘇寧的展廳入口，有句話被特別強(qiáng)調(diào)出來，就是“要以百米沖刺的速度跑馬拉松”：最后發(fā)力需要的是瞬時(shí)加速度，背后卻是經(jīng)年累月的漫長的基礎(chǔ)建設(shè)——無休無止。

“只要堅(jiān)持零售的核心，蘇寧絕對不會(huì)被人打倒的，我們不一定跑在最前面，但是我們會(huì)一直在第一梯隊(duì)，直到最后對手都累垮了。”歷經(jīng)各種大小“戰(zhàn)役”的張近東更加確信一件事情——剩者為王，“有時(shí)候成功也是熬出來的”。

“大家長”

跑馬拉松本就不容易，帶著18萬名員工步調(diào)一致地一起前進(jìn)，再遇上互聯(lián)網(wǎng)的“彎道”，更加難上加難。

不比從前傳統(tǒng)零售時(shí)期，蘇寧的大多數(shù)員工都來自于“體系”內(nèi)部，自2002年啟動(dòng)的“1200工程”，到現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)施15期，引進(jìn)了4萬多名大學(xué)畢業(yè)生，這些人進(jìn)入蘇寧，就像全新的原材料進(jìn)入生產(chǎn)線一樣，被打磨成“蘇寧體質(zhì)”；但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期的蘇寧，需要越來越多的新鮮血液，原本軍事化管理的風(fēng)格也逐漸被稀釋了。

“現(xiàn)在跟原來的文化肯定不同了，但精神內(nèi)核沒有變。”蘇寧品牌總監(jiān)陳建光說，“該加班還得加班，通宵達(dá)旦也很正常——這種執(zhí)行力絕對不能變。”

蘇寧的“加班”是足以讓很多互聯(lián)網(wǎng)公司的人都“嘆為觀止”的，《知乎》上有一個(gè)“蘇寧員工為什么會(huì)離職”的問題下面，很多跟帖者回答原因都是“加班”。

但蘇寧大多數(shù)員工則習(xí)以為常，尤其是張近東。在蘇寧員工看來，這位董事長基本是“7×24”小時(shí)的工作狀態(tài)，有時(shí)候半夜兩三點(diǎn)給他發(fā)短信，他也會(huì)立刻回復(fù)；也有人稱他是蘇寧最大的PR，因?yàn)楸M管PR團(tuán)隊(duì)每天24小時(shí)都在做信息搜集，但有時(shí)還是會(huì)有“漏網(wǎng)之魚”被他發(fā)現(xiàn)。

“我的愛好就是工作。”張近東在接受《中國企業(yè)家》采訪的時(shí)候說，他不允許自己沉迷于任何一種其他的愛好中。

前一段時(shí)間他看足球直播，發(fā)現(xiàn)蘇寧體育的解說員信息收集不充分，解說專業(yè)性不足，讓觀眾感覺“不知所云”，“中央五套的解說，閉著眼睛聽都能了解比賽實(shí)況”，他馬上給蘇寧體育的負(fù)責(zé)人打電話要求整改，“現(xiàn)在的解說已經(jīng)有所改觀了”。

他不一定發(fā)脾氣，但所有蘇寧的員工都會(huì)“怕”他。陳建光認(rèn)為他就像傳統(tǒng)家庭里面的“大家長”：嚴(yán)肅但不苛刻，里面透著溫情。每年大年初一，張近東都會(huì)在家宴請?zhí)K寧高管和家人，這已經(jīng)成為慣例。

“其他公司的職業(yè)經(jīng)理人可能每天心里面都很忐忑，蘇寧的工作壓力也很大，但我們不會(huì)有這樣的心理負(fù)擔(dān)，不會(huì)因?yàn)槟骋淮蜬PI的目標(biāo)達(dá)不到就被‘下課’。”侯恩龍說。2014年初，身為北京大區(qū)總經(jīng)理的侯接到張近東的電話，要他全面接手剛剛成立的蘇寧物流集團(tuán)。侯恩龍覺得很突然，因?yàn)樗麖膩頉]有干過物流。張近東只是回復(fù)說，“沒干過好，沒有條條框框束縛。”

與侯恩龍一樣，蘇寧高管里很多都是蘇寧電器的老人，孫為民是1998年加入的蘇寧“老兵”，蘇寧置業(yè)的總經(jīng)理金明更早在1993年就加入了蘇寧，那個(gè)時(shí)候蘇寧還處于創(chuàng)業(yè)初期。這些高管就像侯恩龍所說，像是企業(yè)經(jīng)濟(jì)體的一部分，榮辱一體了。

“一直以來，蘇寧都強(qiáng)調(diào)的是‘家的文化’，但隨著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，許多新人加入，把很多東西稀釋了。”張近東說以后這種文化還應(yīng)該強(qiáng)化和傳承下去。

當(dāng)然，并不是所有的人都對此表示認(rèn)可，在上述前京東高管看來，蘇寧的高管團(tuán)隊(duì)大多數(shù)都是在體系內(nèi)成長起來的老臣，對互聯(lián)網(wǎng)理解可能不夠深刻，或許會(huì)影響蘇寧轉(zhuǎn)型的速度。

“如果個(gè)人能力很強(qiáng)，但和企業(yè)文化格格不入，反而是一種更大的破壞。”張近東也希望有一些外部血液、外來思想攪動(dòng)蘇寧這么龐大的商業(yè)體系，注入更多的進(jìn)取力、創(chuàng)新力。不過他更強(qiáng)調(diào)外來人才與蘇寧文化的適配性。最早做蘇寧超市的時(shí)候，張近東曾表示要引入那些更熟悉超市業(yè)態(tài)的職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)時(shí)，擁有20年超市零售經(jīng)驗(yàn)，曾任職中百、家樂福的萬明治成為理想人選，但卻在上任不到一年的時(shí)間就離開了。如今，接手超市業(yè)務(wù)的田睿，則是電器出身的“蘇寧老將”。

“空降的高管更要和蘇寧的各個(gè)體系能夠銜接，否則我給的職務(wù)再高，都是光桿司令，帶動(dòng)不了團(tuán)隊(duì)。”張近東說。

來源：中國企業(yè)家