“我們這些人都是從年輕時做醫(yī)生開始，一步一步做到頭，然后又去做醫(yī)院管理。中國醫(yī)療幾十年的發(fā)展，我們每一步都參與其中?！?/p>

李仲智是中國著名的小兒心血管外科專家，首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京兒童醫(yī)院名譽院長，這位享受政府特殊津貼的國家突出貢獻專家，而今的身份則是一名創(chuàng)業(yè)者。

相比李院長的稱呼，他還不太習(xí)慣被人稱為董事長。作為北京智建方成醫(yī)療管理有限公司的發(fā)起人之一，他與宣武醫(yī)院名譽院長張建、北京友誼醫(yī)院院長劉建、北京恒和中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院院長張健以及北京安貞醫(yī)院原副院長陳方，一同組建了這家被業(yè)界稱為“院長集團”的公司。

按照五位院長達成的發(fā)展共識，智建方成要發(fā)揮院長們在三甲醫(yī)院多年的管理經(jīng)驗、利用豐富的醫(yī)療資源，面向國內(nèi)外醫(yī)療市場，開展多元化業(yè)務(wù)。具體的目標則是：

為投資者進入醫(yī)療市場提供切實可行的規(guī)劃和方案；

為各類醫(yī)療機構(gòu)解決運營中存在的難題；

為醫(yī)務(wù)人員的診療活動和科研成果提供發(fā)展機遇和轉(zhuǎn)化平臺；

為患者就醫(yī)提供優(yōu)質(zhì)診療方案。

“我們做了一輩子醫(yī)生、院長，我們以前最大的優(yōu)點是1+1永遠等于2，因為我們的職業(yè)非常嚴謹，現(xiàn)在我們剛剛開始創(chuàng)業(yè)，也要轉(zhuǎn)換思路，1+1的價值一定得大于2，甚至要可能等于100。”

▲ 李仲智：“醫(yī)生集團是孤海中的裸泳者”

關(guān)于創(chuàng)業(yè)的初衷，李仲智的回答很簡單：利用院長們一輩子在醫(yī)療行業(yè)里摸爬滾打攢下的經(jīng)驗，告訴那些想進入這個行當(dāng)、試圖改變這個行當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)者、投資人，這里的水到底有多深，這樣的水里到底該怎么游。

盡管職業(yè)生涯已經(jīng)滿載聲譽，完全可以功成身退，但智建方成的五位院長卻開始了另一條滿地荊棘的奮斗之路，情懷、理想、使命，怎么說都好，其實讓他們甘之如飴的就是如何使這個行業(yè)變得更好。

讓趴在門縫上的人看清

社會資本辦醫(yī)，是大勢。但醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展始終像一扇欲開還羞的門。

有人趁著虛掩進了門投機一把，有人冒失進門蝕了一把米，門里面的怪現(xiàn)狀讓大部分投資人揣著銀兩不敢向前，只好當(dāng)作趴門縫的看客。

智建方成的CEO陳方也是個“老公立”，從基層一路干到北京安貞醫(yī)院副院長的位置。離開體制之后，心懷理想的他準備開辟新戰(zhàn)場，可談過無數(shù)投資人后，他始終覺得與他們在看待醫(yī)療的價值理念上，偏差頗大。

但這也恰恰是個機會，主動教育市場總比讓投資人盲目試錯要正向得多。

“很多投資人是沖動或者跟風(fēng)進入醫(yī)療健康行業(yè)，但因為對這個行業(yè)的特殊性不了解，而導(dǎo)致投資失利。所以，需要我們這樣的人為他們提供進入醫(yī)療市場的完整規(guī)劃和解決方案?！?/p>

陳方看過太多這個行當(dāng)?shù)耐顿Y敗案，絕大部分都是因為只看到了“某些人”在這個行業(yè)里的投機成功，卻根本忽略了對行業(yè)運行規(guī)律的學(xué)習(xí)。

投資人進入醫(yī)療市場，應(yīng)該切入到什么領(lǐng)域？是做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，還是做實體醫(yī)院，亦或是健康產(chǎn)業(yè)，再者醫(yī)養(yǎng)結(jié)合？到底應(yīng)該投到哪兒？怎么投？簡單地說，智建方成要先為投資人解決這些問題。

“因為每個投資人不一樣，資金來源也不一樣，資金使用周期和回報預(yù)期也有差異。那么，我們利用這么多年對醫(yī)療的認識，對患者的了解，加上管理經(jīng)驗和豐富資源，完全可以為投資人提供服務(wù)?！?/p>

關(guān)于醫(yī)療投資的策劃和風(fēng)險的控制，醫(yī)療法規(guī)政策的解讀，醫(yī)務(wù)人員創(chuàng)業(yè)和合作的一些規(guī)劃，醫(yī)療機構(gòu)資產(chǎn)運營管理，國內(nèi)外培訓(xùn)，醫(yī)療機構(gòu)的這些設(shè)計規(guī)劃，以及病人的疾病研究等范疇，智建方成可以提供一整套的“指引”服務(wù)。

“我們不僅要當(dāng)引路人。”陳方告訴《四百味》，智建方成首要解決的是民營醫(yī)療機構(gòu)運營的難題。因為從機構(gòu)架構(gòu)、人員編制、財務(wù)體系、診療手段等方面出發(fā)，都是需要規(guī)劃設(shè)計的，大部分民營醫(yī)療機構(gòu)都還有待優(yōu)化管理。

▲ 陳方：“多數(shù)投資人不懂醫(yī)療健康行業(yè)”

成立半年的智建方成已獲得首輪融資，并且正在醞釀一系列的計劃，比如，利用公司內(nèi)部資源，規(guī)劃心臟診療中心，發(fā)展落地的名人名醫(yī)診所，免去病人到大三甲預(yù)約、掛號、排隊的周折，也緩解大三甲門診壓力；借助各院長的外部資源，與其他國家的醫(yī)療項目展開合作。

具體到項目，如與美國全科醫(yī)師學(xué)會合作，為國內(nèi)培養(yǎng)全科醫(yī)生；與泰國康民醫(yī)院產(chǎn)科的合作計劃，以及跟西班牙醫(yī)療機構(gòu)合作研究老年癡呆、帕金森病癥等一系列項目，智建方成正在快速推進落地之中。

“在這個還不太規(guī)范的市場，我們要做的事還有很多。”對于未來，李仲智和陳方這對董事長和總經(jīng)理的搭檔，信誓旦旦。

醫(yī)生才最懂管理醫(yī)生

眼下，民營醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量已經(jīng)超過了公立醫(yī)療機構(gòu)，但從服務(wù)患者的數(shù)量上來說，非公醫(yī)療機構(gòu)占比只有10%左右。

另一個窘境是，很多民營醫(yī)療機構(gòu)，想法和投資都沒問題，設(shè)備和國際接軌，床位和大三甲持平，就醫(yī)環(huán)境舒適，但機構(gòu)運營者就是很難把醫(yī)院盤活。

缺醫(yī)生、缺病人是最核心的問題。

“政府辦醫(yī)已經(jīng)不能滿足社會需求，現(xiàn)在的政策鼓勵社會辦醫(yī)，社會資本進來了，民營醫(yī)院開始起來了，醫(yī)生資源卻還在公立醫(yī)院，醫(yī)生怎么走出來？”在李仲智院長看來，醫(yī)生集團的出現(xiàn)正是迎合非公醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展的需求，應(yīng)運而生。

醫(yī)生集團的出現(xiàn)剛好補足民營醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)生資源的短板。有了醫(yī)生，還需要病人，運營者希望出走大三甲的醫(yī)生們不光自己來，也帶來源源不斷流動的病患，但這并沒有看上去那么理想。

究其原因，公立醫(yī)院更注重醫(yī)院品牌形象和特色科室建設(shè)，并非名醫(yī)打造。只有極個別聲名在外的醫(yī)生能夠做到患者導(dǎo)流，更大一部分醫(yī)生離開體制相當(dāng)于“凈身出戶”。

而眼下的醫(yī)生集團更像是醫(yī)生從“個體走穴”變?yōu)椤凹w走穴”。在這一變化中，醫(yī)生離開體制獲得自由的同時也剝離了公立醫(yī)院強有力的保護。民營醫(yī)療機構(gòu)要依靠醫(yī)生集團跳出運營困境就變成了邏輯上的可能性。

另一方面，當(dāng)醫(yī)生集團真正接觸社會資本時，就像是大海里的孤泳者，四下沒有保護，處于極度弱勢，醫(yī)生集團在診療過程中發(fā)生風(fēng)險，沒有機構(gòu)可以去依靠。

李仲智認為，在醫(yī)生集團和民營醫(yī)療機構(gòu)之間存在一條反應(yīng)鏈。成熟的模式應(yīng)該是兵團作戰(zhàn)，有各層的人去整體協(xié)作。醫(yī)院在管理醫(yī)生的同時也是在為醫(yī)生服務(wù)，保證醫(yī)療質(zhì)量、保證醫(yī)療安全。

如何吸引社會上稀缺的醫(yī)生資源？如何合理體現(xiàn)其勞動價值？醫(yī)生的價值如何不斷挖掘提升？如何營造這個群體喜歡的職業(yè)環(huán)境？這對民營醫(yī)療機構(gòu)來說其實是個很大的挑戰(zhàn)。

“我們從最基層醫(yī)生做起，值夜班、接急診，后來做了學(xué)科帶頭人，最后當(dāng)了醫(yī)院的管理者。我們最了解醫(yī)生怎么想。”

陳方告訴《四百味》，智建方成的五位院長創(chuàng)始人都是如此做起來的，所以從學(xué)科發(fā)展到怎么去保護醫(yī)生，從解決病患的問題到醫(yī)院的管理細節(jié)，從醫(yī)生崗位一直走到院長職位，這些問題，他們有足夠的經(jīng)驗和解決方案。

“院長天團”的變革者們

在對話李仲智和陳方兩位智建方成創(chuàng)始人的過程中，《四百味》絲毫沒有意識到他們都已經(jīng)過了退休年齡。

實際上，五位聯(lián)合創(chuàng)始人中，大部分院長們都已到頤養(yǎng)天年的年齡段。然而，從他們的表述中所傳遞出來的是要窮其一生行業(yè)經(jīng)驗去改變行業(yè)面貌的斗志，絲毫不遜任何年輕的鮮肉創(chuàng)業(yè)者。

也恰恰是功成名就，五位院長組合起來的“院長天團”才有了更大的影響力和號召力。智建方成之下，還有兩個委員會：行為法學(xué)會商業(yè)委員會和北京醫(yī)院協(xié)會醫(yī)院管理與發(fā)展委員會。

“在這個專門成立的醫(yī)院管理發(fā)展委員會里面，李仲智院長擔(dān)任主委，我們其他四個人也都各有分工，而副主任委員、委員陣容也幾乎全是各大醫(yī)院的院長們，他們都愿意為了我們這個工作來進行服務(wù)。當(dāng)然這種服務(wù)是有償服務(wù)?！标惙饺缡钦f。

其實，民營醫(yī)療機構(gòu)從醫(yī)院科室建設(shè)到人員管理大多都是沿用公立醫(yī)院的那套辦法，但真正運作成功的范例并不多見。民營醫(yī)療機構(gòu)最缺乏的就是具有醫(yī)院管理經(jīng)驗、了解現(xiàn)有運營漏洞、并熟悉醫(yī)療行業(yè)的管理人才，這樣的人通常也都是公立醫(yī)院院長一級的人。

“成為醫(yī)院管理者要比一個單純的醫(yī)生想的更多，包括醫(yī)院內(nèi)部的人員安置、制度建立等，也涉及醫(yī)院對外的上下游供應(yīng)商關(guān)系等，甚至還有諸如醫(yī)院垃圾處理、布料清潔等等管理細節(jié)要掌握?！?/p>

陳方說智建方成把這么多院長聚集和調(diào)動起來，就是想要把院長們的這些管理經(jīng)驗批量化的復(fù)制到社會資本辦醫(yī)中，并發(fā)揮應(yīng)有的市場價值。

這些“老公立”其實骨子里是醫(yī)生這個群體中變革意識最強烈的那批人。如李仲智院長很早就引入社會資本辦醫(yī)，并樹立成功樣本；友誼醫(yī)院的劉建院長早早就在院內(nèi)推行體制改革和醫(yī)藥分離，以醫(yī)生服務(wù)費補足藥品差價……如此種種，不一而論。

“我們在醫(yī)療圈里待了一輩子，現(xiàn)在身份變了，我們在適應(yīng)這個身份，也在看我們所處的市場?！背蔀閯?chuàng)業(yè)者后，李仲智院長說他更真切、更強烈地感受到了市場所需。

這也許就是“院長天團”創(chuàng)業(yè)的原始沖動所在吧！

來源：四百味